{"id":26503,"date":"2026-08-03T08:38:34","date_gmt":"2026-08-03T12:38:34","guid":{"rendered":"https:\/\/coachingourselves.com\/programme-changement-de-culture\/"},"modified":"2026-08-03T08:38:34","modified_gmt":"2026-08-03T12:38:34","slug":"programme-changement-de-culture","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/coachingourselves.com\/fr\/programme-changement-de-culture\/","title":{"rendered":"Un changement de culture que vos gestionnaires m\u00e8nent eux-m\u00eames"},"content":{"rendered":"
\n
\n
Culture et changement<\/div>\n

Un changement de culture que vos gestionnaires m\u00e8nent eux-m\u00eames<\/h1>\n

Ce n\u2019est presque jamais la strat\u00e9gie qui fait \u00e9chouer un programme de changement. C\u2019est au milieu que \u00e7a bloque, l\u00e0 o\u00f9 on demande aux gestionnaires de mener un changement pour lequel personne ne les a pr\u00e9par\u00e9s. CoachingOurselves r\u00e9unit de petits groupes de vos propres gestionnaires autour du vrai probl\u00e8me, avec des guides de discussion \u00e9crits par les cr\u00e9ateurs m\u00eames de l\u2019Appreciative Inquiry (l\u2019enqu\u00eate appr\u00e9ciative) et de Future Search.<\/p>\n

Vivez une s\u00e9ance<\/a>
\n Planifiez un appel de 30\u00a0minutes<\/a>\n <\/div>\n<\/div>\n

\n
\n
\n
\n
Format<\/div>\n
Groupe de pairs de 4\u00a0\u00e0\u00a06 gestionnaires<\/div>\n<\/div>\n
\n
S\u00e9ance<\/div>\n
90\u00a0minutes, sans pr\u00e9paration<\/div>\n<\/div>\n
\n
Cadence<\/div>\n
Mensuelle, en parall\u00e8le du changement<\/div>\n<\/div>\n
\n
Facilitateur<\/div>\n
Votre \u00e9quipe ou vos gestionnaires<\/div>\n<\/div>\n
\n
Biblioth\u00e8que<\/div>\n
Plus de 40\u00a0modules sur l\u2019organisation<\/div>\n<\/div>\n
\n
Langues<\/div>\n
Plus de 14<\/div>\n<\/div><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n
\n
\n

Pourquoi le changement s\u2019enlise chez le gestionnaire<\/h2>\n

L\u2019organisation annonce une restructuration, une fusion, un nouveau mod\u00e8le op\u00e9rationnel, une s\u00e9rie de valeurs. Puis on confie aux gestionnaires le soin de rendre tout cela r\u00e9el\u00a0\u2013 ceux et celles qui ont le moins de temps, le moins de contexte, et qui sont les plus expos\u00e9s aux personnes touch\u00e9es.<\/p>\n

Dans un sondage Gartner men\u00e9 en juillet 2024 aupr\u00e8s de 473\u00a0responsables RH, 74\u00a0% ont dit que leurs gestionnaires ne sont pas outill\u00e9s pour mener le changement<\/strong>, et 73\u00a0% que leurs employ\u00e9s en \u00e9taient d\u00e9j\u00e0 lass\u00e9s. Le rapport HR Trends 2026 de McLean & Company constate que 70\u00a0% des organisations peinent carr\u00e9ment \u00e0 g\u00e9rer le changement, et qualifie ce constat d\u2019\u00e9cart grandissant entre le changement organisationnel et la capacit\u00e9 de direction.<\/p>\n

Cet \u00e9cart n\u2019est pas d\u2019abord un probl\u00e8me d\u2019information. Le changement a \u00e9t\u00e9 communiqu\u00e9, souvent plus d\u2019une fois. Ce qui n\u2019a pas eu lieu, c\u2019est une conversation\u00a0\u2013 des gestionnaires qui d\u00e9m\u00ealent, avec des coll\u00e8gues qui vivent la m\u00eame chose, ce que ce changement veut dire concr\u00e8tement pour les personnes devant eux le lundi matin.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n

\n
\n

\u00ab\u00a0On a d\u00e9j\u00e0 dit qu\u2019il ne faut jamais renvoyer une personne transform\u00e9e dans une organisation inchang\u00e9e. Dans les programmes de d\u00e9veloppement des gestionnaires, c\u2019est pourtant ce que nous faisons toujours.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Henry Mintzberg · OD Practitioner, 2011<\/p>\n

Henry Mintzberg, cofondateur de CoachingOurselves, d\u00e9fendait cette id\u00e9e il y a quinze ans dans la revue de r\u00e9f\u00e9rence du d\u00e9veloppement organisationnel. Ce qu\u2019il fallait, \u00e9crivait-il, c\u2019\u00e9tait un apprentissage \u00ab\u00a0reli\u00e9 aux exp\u00e9riences collectives v\u00e9cues en milieu de travail, de mani\u00e8re \u00e0 d\u00e9velopper de meilleures organisations en m\u00eame temps que de meilleurs gestionnaires, plut\u00f4t que d\u2019esp\u00e9rer simplement que cela d\u00e9coule du fait de les avoir d\u00e9velopp\u00e9s\u00a0\u00bb.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n

\n
\n

Le groupe de pairs, c\u2019est l\u2019intervention<\/h2>\n

De quatre \u00e0 six gestionnaires s\u2019assoient ensemble pendant quatre-vingt-dix minutes. Aucun formateur, aucune pr\u00e9paration. Ils lisent ensemble une courte section d\u2019un module, y r\u00e9fl\u00e9chissent chacun de leur c\u00f4t\u00e9 \u00e0 la lumi\u00e8re de leur propre situation, puis discutent\u00a0\u2013 entre pairs, de probl\u00e8mes bien r\u00e9els et non d\u2019\u00e9tudes de cas. Ils repartent avec des engagements, et ils y reviennent le mois suivant.<\/p>\n

La discussion EST l\u2019apprentissage. Le module EST le facilitateur. Cela vaut pour n\u2019importe quel programme CoachingOurselves.<\/p>\n

Ce qui en fait une intervention organisationnelle plut\u00f4t qu\u2019une formation, c\u2019est qui est autour de la table. Le groupe n\u2019est pas un assemblage d\u2019individus qu\u2019on envoie se faire d\u00e9velopper ailleurs pour les remettre, un \u00e0 un, dans une organisation qui n\u2019a pas boug\u00e9. C\u2019est une tranche r\u00e9elle de l\u2019organisation elle-m\u00eame\u00a0\u2013 des coll\u00e8gues qui devront encore composer les uns avec les autres la semaine prochaine. Quand six d\u2019entre eux en arrivent \u00e0 une conclusion commune sur la fa\u00e7on dont on g\u00e8re le changement ici, c\u2019est quelque chose dans l\u2019organisation qui a chang\u00e9, pas seulement quelque chose dans six personnes.<\/p>\n

Animez plusieurs groupes dans un m\u00eame secteur et les conversations se mettent \u00e0 converger. Animez-en \u00e0 tous les niveaux hi\u00e9rarchiques, et l\u2019organisation commence \u00e0 se parler du changement au lieu de se le faire raconter d\u2019en haut.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n

\n
\n

Quatre probl\u00e8mes organisationnels pour lesquels on l\u2019utilise<\/h2>\n

Chacun de ces cas a fait l\u2019objet d\u2019une \u00e9tude de cas publi\u00e9e, et dans trois cas sur quatre, le programme a \u00e9t\u00e9 achet\u00e9 par la personne responsable du d\u00e9veloppement organisationnel ou de la culture.<\/p>\n

\n
\n
Changement de culture \u00e0 grande \u00e9chelle<\/div>\n

McGill University<\/h3>\n

Texte sign\u00e9 par la direction du d\u00e9veloppement organisationnel de McGill. Des Reflection Caf\u00e9s pour plus de 1\u00a0700\u00a0gestionnaires et superviseurs, avec des modules choisis \u00ab\u00a0en fonction du degr\u00e9 de pr\u00e9paration, du profil des participants et des besoins \u00e9mergents devant un changement de culture important\u00a0\u00bb. Lire l\u2019\u00e9tude de cas (en anglais)<\/a><\/p>\n<\/p><\/div>\n

\n
Int\u00e9gration post-fusion<\/div>\n

UNI Coop\u00e9ration Financi\u00e8re<\/h3>\n

Dix-sept caisses populaires distinctes regroup\u00e9es en une seule. \u00ab\u00a0Les changements ne sont pas toujours faciles pour tout le monde et nous voulions aider nos leaders \u00e0 relever ces nouveaux d\u00e9fis\u2026 CoachingOurselves a cr\u00e9\u00e9 une synergie entre les participants, qui s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9e inestimable pendant notre processus de restructuration.\u00a0\u00bb Lire l\u2019\u00e9tude de cas (en anglais)<\/a><\/p>\n<\/p><\/div>\n

\n
Briser les silos<\/div>\n

Intelerad<\/h3>\n

Programme achet\u00e9 par la vice-pr\u00e9sidence Talent et Culture. Une croissance rapide avait cr\u00e9\u00e9 des silos\u00a0; l\u2019objectif \u00e9tait \u00ab\u00a0d\u2019am\u00e9liorer l\u2019agilit\u00e9, la collaboration et le sentiment de communaut\u00e9 dans l\u2019organisation\u00a0\u00bb. Les groupes ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment compos\u00e9s de gens de diff\u00e9rentes divisions. Lire l\u2019\u00e9tude de cas (en anglais)<\/a><\/p>\n<\/p><\/div>\n

\n
Une seule culture de gestion, plusieurs pays<\/div>\n

Gildan<\/h3>\n

Entrevue accord\u00e9e pour l\u2019\u00e9tude de cas par la direction mondiale du d\u00e9veloppement organisationnel de Gildan. 113\u00a0participants r\u00e9partis dans plus de huit pays, pour \u00e9tablir une base commune de ce que veut dire le leadership dans l\u2019entreprise. Lire l\u2019\u00e9tude de cas (en anglais)<\/a><\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n

\n
\n

O\u00f9 cela se situe dans la pratique du d\u00e9veloppement organisationnel<\/h2>\n

Les praticiens regroupent l\u2019Appreciative Inquiry, Open Space, Future Search et le World Caf\u00e9 sous l\u2019appellation d\u2019approches dialogiques du d\u00e9veloppement organisationnel\u00a0\u2013 des m\u00e9thodes qui travaillent le changement par la conversation structur\u00e9e plut\u00f4t que par l\u2019enseignement ou l\u2019implantation.<\/p>\n

CoachingOurselves appartient \u00e0 cette famille, et ce n\u2019est pas un hasard. David Cooperrider<\/strong>, \u00e0 l\u2019origine de l\u2019Appreciative Inquiry, \u00e9crit pour nous. Marvin Weisbord<\/strong> et Sandra Janoff<\/strong>, cr\u00e9ateurs de Future Search, aussi. Tout comme Edgar Schein<\/strong>, dont les travaux sur la consultation de processus et la culture organisationnelle sont fondateurs du domaine, Michael Beer<\/strong> de Harvard sur le changement organisationnel, Marilyn Laiken<\/strong> sur l\u2019apprentissage organisationnel, Frances Westley<\/strong> et Brenda Zimmerman<\/strong> sur la complexit\u00e9, Beverley Patwell<\/strong> sur la conduite du changement, et Amy Edmondson<\/strong> sur la s\u00e9curit\u00e9 psychologique.<\/p>\n

Concr\u00e8tement, une \u00e9quipe de d\u00e9veloppement organisationnel n\u2019a pas \u00e0 traduire tout cela dans son propre langage. Les guides ont \u00e9t\u00e9 \u00e9crits par celles et ceux qui ont b\u00e2ti le domaine. Voir la liste compl\u00e8te des auteurs (en anglais)<\/a>.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/div>\n

\n
\n

Des modules pour le travail organisationnel<\/h2>\n

Une quarantaine de guides s\u2019adressent \u00e0 l\u2019organisation plut\u00f4t qu\u2019au gestionnaire pris individuellement. Une s\u00e9lection\u00a0:<\/p>\n

\n
\n
Comprendre la culture<\/div>\n