Une amie qui dirige le d\u00e9veloppement du leadership dans une entreprise de taille moyenne m\u2019a appel\u00e9 le mois dernier. Elle \u00e9tait fatigu\u00e9e.<\/p>\n
\u00ab On vient de d\u00e9penser quarante mille dollars pour un programme de leadership \u00bb, m\u2019a-t-elle dit. \u00ab Un gros facilitateur externe, des diapos soign\u00e9es, le grand jeu. Les \u00e9valuations \u00e9taient excellentes. Trois mois plus tard, mes gestionnaires font exactement ce qu\u2019ils faisaient avant. \u00bb<\/p>\n
J\u2019ai entendu une version de cette conversation \u00e0 peu pr\u00e8s cent fois dans les quinze derni\u00e8res ann\u00e9es. Le montant change, le facilitateur change, les diapos changent. La fin, elle, ne change pas.<\/p>\n
Le constat est tellement r\u00e9p\u00e9titif que la recherche de McKinsey l\u00e0-dessus en devient presque ennuyeuse : la plupart des programmes de leadership ne montrent aucun impact durable 12 mois apr\u00e8s leur fin, \u00e0 moins qu\u2019une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e entre pairs y soit int\u00e9gr\u00e9e. ATD et Bersin estiment tous les deux que moins de 10 % des changements de comportement sont attribuables \u00e0 la formation formelle. Tout le monde en A&D le sait. Et tout le monde continue \u00e0 acheter le m\u00eame type de programme.<\/p>\n
Ce billet porte sur une autre fa\u00e7on de faire le d\u00e9veloppement du leadership \u2013 les groupes d\u2019apprentissage entre pairs. Pas comme un slogan, pas comme un nouveau nom pour ce que vous faites d\u00e9j\u00e0, mais comme une pratique pr\u00e9cise avec une forme pr\u00e9cise. Je vais vous expliquer ce que c\u2019est concr\u00e8tement, pourquoi \u00e7a fonctionne quand d\u2019autres approches \u00e9chouent, et \u00e0 quoi \u00e7a ressemble en pratique. \u00c0 la fin, vous aurez assez d\u2019information pour d\u00e9cider si c\u2019est un bon choix pour votre organisation.<\/p>\n
L\u2019apprentissage entre pairs, c\u2019est lorsqu\u2019un petit groupe de coll\u00e8gues \u2013 habituellement quatre \u00e0 six personnes \u2013 se r\u00e9unit r\u00e9guli\u00e8rement pour apprendre ensemble et les uns des autres, \u00e0 partir d\u2019un guide structur\u00e9 sur un sujet pr\u00e9cis.<\/p>\n
C\u2019est tout. Il y a beaucoup de confusion autour du terme, alors laissez-moi dire ce que ce n\u2019est pas<\/em> :<\/p>\n Voici \u00e0 quoi \u00e7a ressemble habituellement en pratique. Cinq gestionnaires se rencontrent pendant 90 minutes, deux fois par mois, sur quatre mois. Ils ont un guide de discussion sur un sujet pr\u00e9cis \u2013 disons, donner de la r\u00e9troaction qui change vraiment le comportement. Ils commencent par un tour de table : qu\u2019est-ce qui s\u2019est pass\u00e9 au travail depuis la derni\u00e8re rencontre ? Ensuite, ils lisent ensemble six \u00e0 huit pages de contenu d\u2019expert, et en discutent en s\u2019appuyant sur les questions du guide. Ils font \u00e9merger des situations r\u00e9elles \u2013 \u00ab J\u2019ai un membre de mon \u00e9quipe qui rate les \u00e9ch\u00e9ances et je ne sais pas comment lui en parler sans que \u00e7a devienne une affaire \u00bb \u2013 et le groupe travaille l\u00e0-dessus ensemble. Ils s\u2019engagent \u00e0 essayer une exp\u00e9rimentation pr\u00e9cise avant la prochaine s\u00e9ance. Puis ils recommencent, sur un autre sujet, deux semaines plus tard.<\/p>\n C\u2019est \u00e7a, toute la m\u00e9thodologie. \u00c7a a l\u2019air faussement simple. La raison pour laquelle \u00e7a fonctionne n\u2019a rien \u00e0 voir avec l\u2019\u00e9l\u00e9gance du format et tout \u00e0 voir avec ce qui se passe en dessous.<\/p>\n Trois choses.<\/p>\n Premi\u00e8rement, le contenu est appliqu\u00e9 au travail r\u00e9el.<\/strong> Quand une gestionnaire lit comment donner de la r\u00e9troaction dans un cours, les id\u00e9es sont abstraites. Quand elle lit la m\u00eame chose assise \u00e0 c\u00f4t\u00e9 de quatre coll\u00e8gues qui sont sur le point de demander \u00ab OK, qui a une situation de r\u00e9troaction en ce moment ? \u00bb \u2013 les id\u00e9es n\u2019ont nulle part o\u00f9 aller, sauf sur ses vrais probl\u00e8mes. L\u2019application n\u2019est pas une \u00e9tape distincte qu\u2019on esp\u00e8re voir arriver plus tard. Elle est int\u00e9gr\u00e9e \u00e0 la s\u00e9ance.<\/p>\n Deuxi\u00e8mement, les pairs cr\u00e9ent une responsabilit\u00e9 que le facilitateur ne peut pas cr\u00e9er.<\/strong> Quand vous vous engagez \u00e0 \u00ab avoir cette conversation avec Marc d\u2019ici vendredi prochain \u00bb devant quatre personnes que vous reverrez dans deux semaines, vous allez le faire. Quand vous prenez le m\u00eame engagement devant un facilitateur que vous ne reverrez jamais, vous allez l\u2019oublier d\u00e8s lundi. Pas parce que vous \u00eates une mauvaise personne. Parce que c\u2019est comme \u00e7a que fonctionne l\u2019attention humaine.<\/p>\n Troisi\u00e8mement, l\u2019expertise est collective.<\/strong> La plupart des probl\u00e8mes de gestion ne sont pas in\u00e9dits. Les quatre personnes dans la pi\u00e8ce ont probablement v\u00e9cu votre situation une trentaine de fois ensemble. Elles ont des strat\u00e9gies auxquelles vous n\u2019avez jamais pens\u00e9. Le guide de discussion leur donne des cadres pour rendre ces strat\u00e9gies explicites au lieu de les laisser comme du savoir tacite.<\/p>\n J\u2019ajouterais une quatri\u00e8me raison plus difficile \u00e0 formuler : l\u2019apprentissage entre pairs est le format qui respecte l\u2019expertise r\u00e9elle des gens dans la pi\u00e8ce. La plupart des formations en leadership traitent les gestionnaires comme des \u00e9tudiants \u00e0 instruire. L\u2019apprentissage entre pairs les traite comme des praticiens qui ont besoin d\u2019un espace structur\u00e9 pour r\u00e9fl\u00e9chir plus clairement \u00e0 ce qu\u2019ils font d\u00e9j\u00e0. La diff\u00e9rence se voit dans la mani\u00e8re dont les gens se pr\u00e9sentent. Moins de performance, plus de questionnement.<\/p>\n Ce n\u2019est pas une nouvelle id\u00e9e, soit dit en passant. Henry Mintzberg \u00e9crit l\u00e0-dessus depuis trente ans. (Henry est un coll\u00e8gue \u2013 on a co-cr\u00e9\u00e9 CoachingOurselves ensemble \u00e0 partir de 2007.) L\u2019id\u00e9e de fond : le v\u00e9ritable apprentissage en gestion se produit par la r\u00e9flexion sur l\u2019exp\u00e9rience, en conversation avec des pairs, soutenue par de bonnes id\u00e9es. Pas par la transmission depuis un expert.<\/p>\n Si vous concevez ou \u00e9valuez un programme d\u2019apprentissage entre pairs, voici les quatre \u00e9l\u00e9ments \u00e0 surveiller.<\/p>\n Quatre \u00e0 six personnes. Trois, c\u2019est trop petit \u2013 une absence et vous vous retrouvez \u00e0 deux. Sept et plus, \u00e7a veut dire que quelqu\u2019un reste toujours silencieux, et les gens cessent d\u2019apporter les sujets plus difficiles. Six, c\u2019est le chiffre magique pour faire entendre la voix de tout le monde dans une s\u00e9ance de 90 minutes.<\/p>\n Le facteur le plus d\u00e9terminant pour le succ\u00e8s d\u2019un groupe d\u2019apprentissage entre pairs, c\u2019est la qualit\u00e9 du mat\u00e9riel sur lequel le groupe travaille. Un mauvais guide reste un mauvais guide ; dix pairs brillants ne peuvent pas compenser. Un bon guide fait trois choses : il pr\u00e9sente un contenu substantiel (pas juste des questions), il propose des pistes qui font passer le groupe du concept \u00e0 l\u2019application, et il inclut une \u00e9tape d\u2019engagement pr\u00e9cis \u00e0 la fin.<\/p>\n Ce que je vois le plus souvent quand l\u2019apprentissage entre pairs \u00e9choue : quelqu\u2019un essaie de faire fonctionner le format avec des documents qui sont essentiellement juste des questions. La conversation tourne en rond parce qu\u2019il n\u2019y a pas de substance commune \u00e0 laquelle r\u00e9agir.<\/p>\n Il faut au moins quatre s\u00e9ances sur quelques mois pour que quelque chose s\u2019enracine. Les rencontres ponctuelles ne comptent pas. Le but, c\u2019est l\u2019it\u00e9ration : essayer quelque chose au travail, revenir, partager ce qui s\u2019est pass\u00e9, essayer autre chose. Un programme de six \u00e0 dix s\u00e9ances sur quatre \u00e0 six mois, c\u2019est le bon dosage pour la plupart des organisations.<\/p>\n C\u2019est l\u00e0 o\u00f9 la plupart des organisations se trompent. Elles pr\u00e9sument qu\u2019elles ont besoin d\u2019un facilitateur form\u00e9 dans chaque groupe. Non. Ce dont elles ont besoin, c\u2019est d\u2019un facilitateur interne l\u00e9ger<\/em> (souvent en rotation parmi les pairs eux-m\u00eames) qui garde le groupe en mouvement dans le guide. Le facilitateur n\u2019enseigne pas. Le facilitateur n\u2019a pas les r\u00e9ponses. Le facilitateur tient l\u2019espace.<\/p>\n \u00c7a sonne comme une faiblesse \u2013 \u00ab attendez, pas d\u2019expert ? \u00bb \u2013 et c\u2019est en fait la force. D\u00e8s qu\u2019un expert est dans la pi\u00e8ce, l\u2019expertise du groupe cesse d\u2019\u00eatre pertinente. L\u2019apprentissage entre pairs fonctionne parce que l\u2019expertise est<\/em> dans la pi\u00e8ce.<\/p>\n Pas partout. Soyons honn\u00eates sur le champ d\u2019application :<\/p>\n \u00c7a fonctionne vraiment bien pour :<\/strong><\/p>\n Ce n\u2019est pas le bon outil pour :<\/strong><\/p>\n Si votre situation se trouve dans la deuxi\u00e8me liste, ne forcez pas l\u2019apprentissage entre pairs. \u00c7a ne fonctionnera pas, et \u00e7a br\u00fblera la cr\u00e9dibilit\u00e9 pour le moment o\u00f9 vous en aurez vraiment besoin.<\/p>\n Sa\u0161a \u0160tebe \u2013 qui dirigeait \u00e0 l\u2019\u00e9poque la pratique d\u2019Amrop Adria dans la r\u00e9gion adriatique, et qui dirige aujourd\u2019hui sa propre firme-conseil en leadership, Leadership Solutions, en Slov\u00e9nie \u2013 a commenc\u00e9 \u00e0 exp\u00e9rimenter avec des groupes d\u2019apprentissage entre pairs inter-entreprises pour des leaders RH pendant la pand\u00e9mie. En 2021, elle avait b\u00e2ti un programme structur\u00e9 : 220 leaders d\u2019une vingtaine d\u2019entreprises diff\u00e9rentes, quatre s\u00e9ances sur quatre mois, en cohortes mixtes.<\/p>\n Ce qui l\u2019a surprise, ce n\u2019est pas que \u00e7a fonctionne. C\u2019est l\u2019amiti\u00e9. Elle m\u2019a dit : \u00ab Vous vous rencontrez pour la premi\u00e8re fois et vous recevez ce guide de discussion. Vous le suivez tout simplement et \u00e0 la fin, tout le monde est devenu meilleurs amis. C\u2019est assez remarquable. \u00bb Les leaders ont d\u00e9couvert qu\u2019ils se d\u00e9battaient tous avec les m\u00eames enjeux \u2013 entre industries, entre pays, entre r\u00f4les. L\u2019exp\u00e9rience partag\u00e9e a eu plus d\u2019impact que n\u2019importe quel cadre pr\u00e9cis dont ils ont discut\u00e9.<\/p>\n Six mois apr\u00e8s la fin du programme, les participants continuaient \u00e0 demander \u00e0 poursuivre. Volontairement. Sans budget allou\u00e9. C\u2019est \u00e7a, le signal fiable que l\u2019apprentissage entre pairs fonctionne \u2013 quand les gens ne veulent pas arr\u00eater.<\/p>\n On con\u00e7oit des guides de discussion \u2013 courts, bien faits, fond\u00e9s sur la recherche \u2013 pour plus de 100 modules de leadership et de gestion. Les organisations les ach\u00e8tent sous licence, organisent des cohortes de quatre \u00e0 six gestionnaires, et font fonctionner leurs propres programmes. Aucun facilitateur externe requis. On soutient la formation des facilitateurs internes pour les gens qui pilotent les cohortes \u00e0 l\u2019interne, mais les s\u00e9ances elles-m\u00eames se d\u00e9roulent \u00e0 partir du guide.<\/p>\n La gamme de modules va de fondamentaux (donner de la r\u00e9troaction, b\u00e2tir la confiance, g\u00e9rer son temps et son \u00e9nergie) \u00e0 cibl\u00e9s (diriger des \u00e9quipes hybrides, les cinq \u00e9tats d\u2019esprit du gestionnaire, leadership \u00e9coresponsable). Parcourez le catalogue complet de modules ici<\/a> \u2013 une centaine de guides, class\u00e9s par d\u00e9fi de gestion.<\/p>\n Si \u00e7a ressemble \u00e0 quelque chose qui pourrait convenir \u00e0 votre contexte, la fa\u00e7on la moins co\u00fbteuse de le v\u00e9rifier, c\u2019est de venir \u00e0 une s\u00e9ance. On anime des s\u00e9ances de d\u00e9couverte gratuites de 60 minutes o\u00f9 vous participez vraiment \u00e0 une exp\u00e9rience d\u2019apprentissage entre pairs \u2013 pas une pr\u00e9sentation de vente, une vraie s\u00e9ance \u2013 et ensuite on discute pour voir si c\u2019est un bon choix. R\u00e9servez une s\u00e9ance ici<\/a>. On en anime depuis des ann\u00e9es ; le taux de conversion entre \u00ab professionnel en A&D sceptique qui assiste \u00e0 une d\u00e9mo \u00bb et \u00ab c\u2019est exactement ce qu\u2019il nous fallait \u00bb est embarrassamment \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n L\u2019apprentissage entre pairs n\u2019est pas une solution miracle, mais c\u2019est une pratique pr\u00e9cise qui r\u00e8gle un probl\u00e8me pr\u00e9cis \u2013 l\u2019\u00e9cart entre le contenu de la formation et le changement de comportement r\u00e9el. Si vous en avez assez d\u2019animer des programmes qui ont fi\u00e8re allure sur le sondage de satisfaction mais qui ne changent rien au travail r\u00e9el, \u00e7a vaut la peine d\u2019y regarder de plus pr\u00e8s.<\/p>\n Trois choses \u00e0 retenir :<\/p>\n Si vous voulez continuer sur ce sujet, l\u2019\u00e9tape la plus utile, c\u2019est de lire \u00e0 propos de l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit r\u00e9flexif<\/a> \u2013 le c\u0153ur de la fa\u00e7on dont l\u2019apprentissage entre pairs d\u00e9veloppe la capacit\u00e9, pas juste la comp\u00e9tence \u2013 ou diriger avec humilit\u00e9<\/a>, qui est lui-m\u00eame l\u2019un des modules par lesquels les organisations commencent le plus souvent.<\/p>\n\n
Pourquoi \u00e7a fonctionne quand d\u2019autres approches \u00e9chouent ?<\/h2>\n
Les quatre ingr\u00e9dients d\u2019un groupe d\u2019apprentissage entre pairs efficace<\/h2>\n
1. La bonne taille<\/h3>\n
2. Un vrai guide de discussion<\/h3>\n
3. Cadence et continuit\u00e9<\/h3>\n
4. Co-facilitation entre pairs, pas facilitation par un expert<\/h3>\n
O\u00f9 l\u2019apprentissage entre pairs fonctionne le mieux<\/h2>\n
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Un exemple concret<\/h2>\n
\u00c0 quoi \u00e7a ressemble chez CoachingOurselves<\/h2>\n
Ce qu\u2019il faut retenir<\/h2>\n
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