{"id":26504,"date":"2026-08-03T08:38:36","date_gmt":"2026-08-03T12:38:36","guid":{"rendered":"https:\/\/coachingourselves.com\/ne-jamais-renvoyer-une-personne-transformee\/"},"modified":"2026-08-03T08:38:36","modified_gmt":"2026-08-03T12:38:36","slug":"ne-jamais-renvoyer-une-personne-transformee","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/coachingourselves.com\/fr\/ne-jamais-renvoyer-une-personne-transformee\/","title":{"rendered":"Ne jamais renvoyer une personne transform\u00e9e dans une organisation inchang\u00e9e"},"content":{"rendered":"

Henry Mintzberg a d\u00e9fendu cette id\u00e9e dans la litt\u00e9rature sur le d\u00e9veloppement organisationnel il y a quinze ans. Les donn\u00e9es ont fini par lui donner raison.<\/em><\/strong><\/h4>\n

Il y a une phrase qu\u2019on cite dans les congr\u00e8s sans trop se demander ce que \u00e7a co\u00fbterait vraiment de la mettre en pratique\u00a0: il ne faut jamais renvoyer une personne transform\u00e9e dans une organisation inchang\u00e9e<\/em>.<\/p>\n

Henry Mintzberg, cofondateur de CoachingOurselves, ouvre son article de 2011 dans OD Practitioner<\/em>, la revue sp\u00e9cialis\u00e9e en d\u00e9veloppement organisationnel, en citant cette phrase, puis en ajoutant la seconde moiti\u00e9, celle qui d\u00e9range\u00a0:<\/p>\n

\n

\u00ab\u00a0On a d\u00e9j\u00e0 dit qu\u2019il ne faut jamais renvoyer une personne transform\u00e9e dans une organisation inchang\u00e9e. Dans les programmes de d\u00e9veloppement des gestionnaires, c\u2019est pourtant ce que nous faisons toujours.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Et c\u2019est toujours ce que nous faisons. La plupart des programmes de d\u00e9veloppement du leadership fonctionnent encore par extraction\u00a0: on rep\u00e8re un gestionnaire prometteur, on le retire du lieu o\u00f9 le travail se fait, on d\u00e9veloppe ses comp\u00e9tences ailleurs, puis on le renvoie\u00a0\u2013 seul\u00a0\u2013 aupr\u00e8s de coll\u00e8gues qui n\u2019y \u00e9taient pas, qui n\u2019ont rien entendu et qui n\u2019ont aucune raison particuli\u00e8re de changer quoi que ce soit \u00e0 leur fa\u00e7on de travailler le lundi matin.<\/p>\n

Pourquoi ce n\u2019est plus une objection philosophique<\/h3>\n

Longtemps, on a pu s\u2019en tirer avec ce mod\u00e8le, parce que l\u2019organisation o\u00f9 le gestionnaire revenait \u00e9tait \u00e0 peu pr\u00e8s celle qu\u2019il avait quitt\u00e9e.<\/p>\n

Ce n\u2019est plus une hypoth\u00e8se s\u00fbre. Dans un sondage Gartner men\u00e9 en juillet 2024 aupr\u00e8s de 473\u00a0responsables RH, 74\u00a0% ont affirm\u00e9 que leurs gestionnaires ne sont pas outill\u00e9s pour mener le changement<\/strong>, et 73\u00a0% que leurs employ\u00e9s en sont d\u00e9j\u00e0 lass\u00e9s. Le rapport HR Trends 2026 de McLean & Company constate que 70\u00a0% des organisations peinent carr\u00e9ment \u00e0 g\u00e9rer le changement, et le dit sans d\u00e9tour\u00a0: un \u00e9cart grandissant entre le changement organisationnel et la capacit\u00e9 de leadership.<\/p>\n

Mettez ces chiffres c\u00f4te \u00e0 c\u00f4te et le portrait devient pr\u00e9cis. Les organisations demandent aux gestionnaires d\u2019\u00eatre le m\u00e9canisme par lequel le changement se r\u00e9alise\u00a0\u2013 et environ trois gestionnaires sur quatre ne sont pas pr\u00eats \u00e0 le faire, de l\u2019aveu m\u00eame de leurs responsables RH.<\/p>\n

On ne comble pas cet \u00e9cart avec un cours. Non pas que les cours soient mauvais, mais l\u2019arithm\u00e9tique ne suit pas\u00a0: vous envoyez les gestionnaires en formation un \u00e0 un, en cohortes qui ne repr\u00e9sentent qu\u2019une fraction de l\u2019ensemble des gestionnaires, \u00e0 un co\u00fbt par personne qui vous limite \u00e0 ceux que vous avez d\u00e9j\u00e0 jug\u00e9s dignes de l\u2019investissement. Le temps que la derni\u00e8re cohorte termine, le changement est pass\u00e9 \u00e0 autre chose.<\/p>\n

Ce que Mintzberg proposait \u00e0 la place<\/h3>\n

L\u2019article ne dit pas que la formation en classe ne vaut rien. Il dit qu\u2019elle vise la mauvaise unit\u00e9.<\/p>\n

\n

\u00ab\u00a0\u2026 un apprentissage centr\u00e9 sur la communaut\u00e9, reli\u00e9 aux exp\u00e9riences collectives v\u00e9cues en milieu de travail, de mani\u00e8re \u00e0 d\u00e9velopper de meilleures organisations en m\u00eame temps que de meilleurs gestionnaires, plut\u00f4t que d\u2019esp\u00e9rer simplement que cela d\u00e9coule du fait de les avoir d\u00e9velopp\u00e9s.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Tout tient dans ce bout de phrase. La plupart des programmes de d\u00e9veloppement du leadership reposent sur un espoir\u00a0: si on am\u00e9liore assez d\u2019individus, l\u2019organisation s\u2019am\u00e9liorera par ricochet. Parfois, \u00e7a marche. Souvent, la personne revient, constate que rien n\u2019a boug\u00e9 autour d\u2019elle et retombe discr\u00e8tement dans ses vieilles habitudes\u00a0\u2013 ou s\u2019en va.<\/p>\n

L\u2019autre voie consiste \u00e0 cesser de traiter l\u2019individu comme l\u2019unit\u00e9 de d\u00e9veloppement, pour faire du groupe cette unit\u00e9.<\/p>\n

D\u2019o\u00f9 vient r\u00e9ellement CoachingOurselves<\/h3>\n

L\u2019article raconte l\u2019origine de tout \u00e7a, et c\u2019est plus modeste qu\u2019on ne l\u2019imagine.<\/p>\n

Un gestionnaire en g\u00e9nie dans une entreprise de haute technologie \u00e0 Montr\u00e9al\u00a0\u2013 Phil LeNir, qui allait cofonder CoachingOurselves avec Mintzberg\u00a0\u2013 avait de nouveaux gestionnaires qui peinaient \u00e0 s\u2019en sortir. Aucun budget de formation, aucun appui du si\u00e8ge social. Il a donc r\u00e9uni ses gestionnaires de fa\u00e7on informelle sur l\u2019heure du midi, environ 90\u00a0minutes toutes les deux semaines, et les a fait r\u00e9fl\u00e9chir ensemble \u00e0 leur propre exp\u00e9rience, \u00e0 partir de contenus conceptuels tir\u00e9s de la litt\u00e9rature en gestion.<\/p>\n

\u00c7a a dur\u00e9 deux ans. Puis il s\u2019est produit une chose qu\u2019on a vite fait de survoler\u00a0: des membres du groupe d\u2019origine ont form\u00e9 leurs propres groupes, et ces<\/em> \u00e9quipes-l\u00e0 ont men\u00e9 des changements dans leur propre milieu de travail.<\/p>\n

C\u2019est l\u00e0 toute la diff\u00e9rence entre le d\u00e9veloppement des gestionnaires et le d\u00e9veloppement organisationnel, et c\u2019est arriv\u00e9 par accident, avant que quiconque l\u2019ait con\u00e7u ainsi. Le r\u00e9sum\u00e9 qu\u2019en fait Mintzberg dans l\u2019article\u00a0: alors que d\u2019autres programmes amenaient le milieu de travail dans la salle de classe, \u00ab\u00a0CoachingOurselves a enracin\u00e9 dans le milieu de travail ce type de d\u00e9veloppement des gestionnaires et de d\u00e9veloppement organisationnel.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Le groupe est un morceau de l\u2019organisation<\/h3>\n

De 4\u00a0\u00e0\u00a06\u00a0gestionnaires se r\u00e9unissent pendant 90\u00a0minutes. Pas de formateur, pas de pr\u00e9paration. Ils lisent ensemble une section d\u2019un module, y r\u00e9fl\u00e9chissent chacun de leur c\u00f4t\u00e9 \u00e0 la lumi\u00e8re de leur propre situation, puis discutent\u00a0\u2013 entre pairs\u00a0\u2013 de probl\u00e8mes concrets, en cours. Ils repartent avec des engagements et y reviennent le mois suivant.<\/p>\n

Ce qui en fait une intervention organisationnelle plut\u00f4t qu\u2019une s\u00e9ance de formation, c\u2019est qui est autour de la table. Ce ne sont pas des inconnus r\u00e9unis pour un atelier. Ce sont des coll\u00e8gues qui vont continuer de travailler ensemble la semaine prochaine, et celle d\u2019apr\u00e8s. Quand six d\u2019entre eux en arrivent \u00e0 une conclusion commune sur la fa\u00e7on dont les choses se font ici, cette conclusion n\u2019a pas \u00e0 \u00eatre ramen\u00e9e dans l\u2019organisation. Elle y est d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n

Animez plusieurs groupes dans un m\u00eame secteur et les conversations convergent. Animez-en d\u2019un niveau hi\u00e9rarchique \u00e0 l\u2019autre et l\u2019organisation se met \u00e0 se parler du changement, au lieu de se le faire expliquer d\u2019en haut.<\/p>\n

\u00c0 quoi \u00e7a ressemble quand des organisations le font<\/h3>\n

Le m\u00eame sc\u00e9nario revient clairement chez des clients venus nous voir pour ce qui ressemblait \u00e0 du d\u00e9veloppement du leadership et qui faisaient en r\u00e9alit\u00e9 du d\u00e9veloppement organisationnel.<\/p>\n

McGill University<\/strong> a tenu des Reflection Caf\u00e9s pour plus de 1\u00a0700\u00a0gestionnaires et superviseurs, avec des modules choisis\u00a0\u2013 selon les mots de sa direction du d\u00e9veloppement organisationnel\u00a0\u2013 \u00ab\u00a0en fonction du degr\u00e9 de pr\u00e9paration, du profil des participants et des besoins \u00e9mergents devant un important changement de culture<\/a>\u00a0\u00bb.<\/p>\n

UNI Coop\u00e9ration Financi\u00e8re<\/strong> a regroup\u00e9 dix-sept caisses populaires distinctes en une seule organisation. Le programme s\u2019est d\u00e9roul\u00e9 pendant toute l\u2019int\u00e9gration\u00a0: \u00ab\u00a0CoachingOurselves a cr\u00e9\u00e9 une synergie entre les participants, qui a \u00e9t\u00e9 inestimable pendant notre processus de restructuration.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Intelerad<\/strong>, en croissance assez rapide pour avoir cr\u00e9\u00e9 des silos, a d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment m\u00e9lang\u00e9 ses groupes d\u2019une division \u00e0 l\u2019autre, avec l\u2019objectif d\u00e9clar\u00e9 d\u2019am\u00e9liorer \u00ab\u00a0l\u2019agilit\u00e9, la collaboration et le sentiment de communaut\u00e9 dans l\u2019organisation\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Aucune de ces histoires ne parle d\u2019individus qu\u2019on am\u00e9liore et qu\u2019on renvoie. Ce sont des histoires de groupes de coll\u00e8gues qui changent quelque chose entre eux.<\/p>\n

L\u00e0 o\u00f9 \u00e7a ne fonctionne pas<\/h3>\n

Deux limites, en toute franchise.<\/p>\n

\u00c7a ne donne rien pour un changement purement technique, o\u00f9 personne n\u2019a \u00e0 modifier son comportement. Une migration de syst\u00e8me sans cons\u00e9quence sur la fa\u00e7on dont les gens travaillent ensemble n\u2019a pas besoin de \u00e7a.<\/p>\n

Et \u00e7a tourne mal quand la haute direction n\u2019est pas pr\u00eate \u00e0 entendre ce qui va sortir. Mettre des gestionnaires dans une salle pour parler ouvertement d\u2019un changement, \u00e7a produit des points de vue francs sur ce changement. Si la seule issue acceptable est l\u2019accord, ne commencez pas\u00a0\u2013 vous y perdrez une cr\u00e9dibilit\u00e9 que vous ne r\u00e9cup\u00e9rerez pas.<\/p>\n

L\u2019argument final, \u00e9crit en 2011<\/h3>\n

Mintzberg termine l\u2019article en empruntant \u00e0 Margaret Mead, et \u00e7a tient toujours\u00a0:<\/p>\n

\n

\u00ab\u00a0N\u2019est-il pas temps de d\u00e9passer la vision du loup solitaire en d\u00e9veloppement, selon laquelle une personne transform\u00e9e changera comme par magie toute une organisation\u00a0?\u2026 Renvoyez un gestionnaire transform\u00e9 dans un petit groupe de coll\u00e8gues r\u00e9fl\u00e9chis et engag\u00e9s, et observez comment une organisation peut changer, elle aussi.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Quinze ans plus tard, alors que trois gestionnaires sur quatre sont jug\u00e9s non pr\u00eats \u00e0 mener le changement qu\u2019on leur confie, le mod\u00e8le du loup solitaire n\u2019est pas seulement bancal sur le plan philosophique. Il est arithm\u00e9tiquement incapable de suivre.<\/p>\n

\n

Lisez l\u2019article original\u00a0: Henry Mintzberg, \u00ab\u00a0From Management Development to Organization Development with IMpact\u00a0\u00bb, OD Practitioner Vol. 43 No. 3, 2011<\/a> (en anglais). Ou voyez comment des organisations utilisent les groupes de pairs pour les d\u00e9marches de changement de culture<\/a>.<\/em><\/p>\n

Parlez-nous du changement sur lequel vous travaillez<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Henry Mintzberg a d\u00e9fendu cette id\u00e9e dans la litt\u00e9rature sur le d\u00e9veloppement organisationnel il y a quinze ans. Les donn\u00e9es ont fini par lui donner raison. Il y a une phrase qu\u2019on cite dans les congr\u00e8s sans trop se demander ce que \u00e7a co\u00fbterait vraiment de la mettre en pratique\u00a0: il ne faut jamais renvoyer […]<\/p>\n","protected":false},"author":0,"featured_media":26512,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_genesis_hide_title":false,"_genesis_hide_breadcrumbs":false,"_genesis_hide_singular_image":false,"_genesis_hide_footer_widgets":false,"_genesis_custom_body_class":"","_genesis_custom_post_class":"","_genesis_layout":"","footnotes":""},"categories":[182],"tags":[],"class_list":["post-26504","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-article-fr","entry"],"acf":[],"yoast_head":"\nUne personne transform\u00e9e, une organisation inchang\u00e9e<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Henry Mintzberg l'\u00e9crivait en 2011 dans OD Practitioner. 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