Les cinq états d’esprit du gestionnaire

Les cinq états d’esprit du gestionnaire

Un cadre de développement du leadership qui fonctionne vraiment

« Tout ce que fait un gestionnaire efficace se situe entre l’action sur le terrain et la réflexion dans l’abstrait. L’habileté consiste à relier ces deux états d’esprit – pour que la pensée réflexive rencontre l’action concrète. »

– Jonathan Gosling et Henry Mintzberg

Pourquoi le développement du leadership traditionnel échoue

Les organisations investissent plus de 360 milliards $ par année dans la formation en leadership à l’échelle mondiale. Pourtant, seulement 23 % des employés dans le monde se disent mobilisés, et moins de la moitié des dirigeants jugent la qualité du leadership dans leur organisation comme « élevée ». Les recherches de McKinsey montrent que la plupart des programmes de leadership ne produisent aucun impact durable après 12 mois, à moins qu’une responsabilisation entre pairs n’y soit intégrée.

Le schéma est familier : un atelier de deux jours livre un contenu convaincant, les participants repartent inspirés, et dès le lundi matin le cahier de formation est rangé sur une étagère à prendre la poussière. Le problème n’est pas le manque de bon contenu – c’est que les programmes traditionnels traitent le leadership comme un ensemble de compétences distinctes à acquérir, à pratiquer en vase clos et à appliquer à la demande.

La réalité de la gestion n’a rien à voir avec cela. Les rôles se chevauchent. Les priorités concurrentes s’entrechoquent. Les situations sont incertaines. Les dirigeants n’ont pas besoin qu’on leur téléverse plus de compétences dans la tête – ils ont besoin de la capacité de penser, d’être en relation et d’agir avec plus de discernement au cœur de la complexité.

Un cadre différent

En 1996, Jonathan Gosling et Henry Mintzberg ont posé une question qui a ébranlé les fondements de la formation en gestion : « Et si, au lieu de découper la gestion en fonctions – finance, marketing, opérations –, on l’enseignait à travers des perspectives intégratrices ? »

Leur réponse a été les Five Minds of a Manager, développées pour le programme IMPM (International Masters Program in Practicing Management) de McGill. Plutôt que d’ajouter des compétences à une liste à cocher, le cadre invite les dirigeants à développer cinq façons de voir – cinq orientations entre lesquelles ils peuvent naviguer avec fluidité, selon ce que la situation demande.

Le changement est profond : passer de la maîtrise à la capacité. De l’accumulation de compétences à la culture d’une maturité. Du téléchargement de contenu au fait de donner du sens à l’expérience – ensemble.

1. L’état d’esprit réflexif – Se gérer soi-même

« De nos jours, ce dont les gestionnaires ont désespérément besoin, c’est de s’arrêter pour réfléchir – de prendre du recul et de réfléchir avec soin à leurs expériences. »

– Gosling et Mintzberg

Dans des milieux de travail à rythme rapide, les gestionnaires finissent par se conditionner à réagir vite, à décider avec fermeté et à garder les choses en mouvement. Ces réflexes ont leur utilité, mais avec le temps, ils évincent quelque chose d’essentiel : la capacité de réfléchir.

Le mot réfléchir vient du latin reflectere – plier en arrière, replier. En pratique, réfléchir signifie tourner son attention vers l’intérieur pour examiner ses actions, ses perceptions et ses présupposés. Comme le disait Saul Alinsky : « La plupart des gens traversent la vie en vivant une succession d’événements qui passent à travers eux sans être digérés. Les événements deviennent des expériences lorsqu’ils sont digérés, lorsqu’on y réfléchit, qu’on les relie à des schémas plus larges et qu’on les synthétise. »

L’expérience ne tombe pas du ciel. C’est la réflexion qui transforme les événements en apprentissage – ce qui aide les gestionnaires à passer de la réaction à la compréhension des schémas. Pas seulement ce qui s’est passé, mais comment et pourquoi.

L’état d’esprit réflexif aide aussi les dirigeants à rester présents – à ralentir assez pour remarquer ce qui influence leur pensée, quels présupposés ils portent et comment ils répondent dans le maintenant. Et si la réflexion solitaire bâtit la conscience de soi, la réflexion en groupe ajoute quelque chose de puissant : un portrait plus complet de ce qui se passe vraiment. C’est le fondement de chaque programme Five Mindsets.

Demandez-vous : quand vos pauses ont-elles été aussi importantes que vos plans ?

2. L’état d’esprit analytique – Gérer les organisations

Analyser, c’est décomposer quelque chose de complexe en ses parties pour en comprendre le fonctionnement. Le mot vient du grec ana (« en haut ») et lyein (« dénouer »). Dans la vie organisationnelle, cela se traduit par la mesure du rendement, l’utilisation des données pour cerner des tendances, la mise en place de structures et l’application de cadres logiques comme le SWOT, les 5 pourquoi ou l’analyse coûts-bénéfices.

C’est frappant : l’analyse, dont la racine est dénouer, sert aujourd’hui souvent à resserrer la prise du contrôle. Poussée trop loin, elle devient rigide – elle renforce une reddition de comptes étroite par des ICP et des mesures de rendement strictes. Cette approche réductrice fonctionne raisonnablement bien dans des environnements stables, aux intrants prévisibles. Mais une grande partie du travail réel d’un gestionnaire se déroule dans le champ des contradictions et des priorités mouvantes. Aucune quantité de données ne peut remplacer le jugement ou l’intelligence relationnelle.

Ce qui manque souvent, c’est l’analyse réflexive – celle qui fait entrer les histoires, les émotions et les contextes qui ne tiennent pas dans un chiffrier. Derrière chaque jeu de données se cachent des choix, des omissions et des interprétations façonnés par une perspective. Qu’est-ce qu’on mesure, et pourquoi ? Qu’est-ce qu’on laisse de côté ?

La pensée analytique devient la plus puissante lorsqu’elle se pratique en communauté – lorsque des groupes de gestionnaires se réunissent pour interpréter non seulement ce que disent les données, mais pourquoi cela compte et ce qu’on peut faire ensemble. L’apprentissage entre pairs ancre l’état d’esprit analytique dans la réalité vécue des organisations et permet l’interprétation partagée plutôt que l’évaluation isolée.

Demandez-vous : où notre quête de clarté risque-t-elle de simplifier à outrance une réalité riche et désordonnée ?

3. L’état d’esprit du monde – Gérer le contexte

Là où la mondialisation cherche l’uniformité, être attentif au monde embrasse la spécificité. Être attentif au monde ne veut pas dire avoir beaucoup voyagé – cela veut dire être attentif à la différence.

Dans bien des organisations, la mondialisation est présentée comme un impératif stratégique – des normes uniformes, des bonnes pratiques appliquées partout. Mais sous cette quête de cohérence se cache une tension plus profonde : la tendance des stratégies mondiales à favoriser l’homogénéité et le contrôle aux dépens de la sagesse locale, du contexte et des relations.

L’état d’esprit du monde aide les gestionnaires à agir efficacement non seulement à travers les frontières géopolitiques, mais aussi à travers les frontières culturelles, organisationnelles et entre services. Un système d’évaluation du rendement qui fonctionne bien dans un contexte – en valorisant la mise en avant de soi, les mesures individuelles et la rétroaction directe – peut générer du silence ou de la honte dans un autre, où l’harmonie relationnelle et la communication indirecte sont prisées. Même politique, effets très différents.

Développer l’état d’esprit du monde, c’est résister à la pensée « mur-à-mur » et accepter que ce qui est respectueux et efficace ici, avec ces personnes, peut être tout autre ailleurs. Cela exige d’apprécier que comment les choses se font dépend souvent de où elles se font, par qui et pour qui.

Les groupes d’apprentissage entre pairs – surtout ceux qui réunissent des expériences de vie diverses – sont des espaces puissants pour développer cet état d’esprit. À travers le dialogue entre pairs, on commence à voir ses propres angles morts et à élargir sa vision du monde.

Demandez-vous : comment mes cadres de « bonnes pratiques » pourraient-ils masquer ce qui est nécessaire dans ce contexte précis ?

4. L’état d’esprit collaboratif – Gérer les relations

Au plus fondamental, collaborer, c’est travailler avec d’autres vers un but commun. Mais l’état d’esprit collaboratif va plus loin que de réunir des gens – elle porte attention aux relations entre eux.

Les gestionnaires ne font pas la plupart des choses qui se réalisent dans leur organisation. Un gestionnaire collaboratif aide à mettre en place les structures, les conditions et les dynamiques grâce auxquelles les autres font les choses. Cela veut dire se concentrer moins sur les rôles et plus sur ce qui se passe vraiment entre les personnes. Peuvent-elles se parler avec authenticité ? Les relations facilitent-elles la communication et l’action ?

Dans des cultures centrées sur la performance individuelle et les styles de leadership héroïques, l’état d’esprit collaboratif reconnaît notre interdépendance. Elle accepte qu’on accomplit rarement seul quelque chose de significatif et elle fait place à l’intelligence collective. Les leaders collaboratifs ne s’appuient pas sur le contrôle – ils dirigent par l’écoute, la motivation et le soutien, en laissant aux autres la possibilité de s’approprier le travail.

C’est particulièrement important dans les environnements d’apprentissage entre pairs, où l’expertise ne réside pas dans une seule personne mais se répartit dans tout le groupe. L’état d’esprit collaboratif invite chacun à co-construire du sens par le dialogue et à soutenir la croissance de l’autre par l’entraide, plutôt que par la critique et la compétition.

Demandez-vous : est-ce que je gère des rôles – ou des relations ?

5. L’état d’esprit d’action – Gérer le changement

« L’action efficace émerge d’une conscience fine du terrain et de ce que l’équipe est capable d’y faire – et aide ainsi à fixer et à maintenir une direction, en entraînant tout le monde. »

– Gosling et Mintzberg

Dans le paradigme dominant du leadership, l’action est souvent comprise comme une exécution décisive – hardie et tournée vers l’avant. Mais naviguer dans la complexité demande quelque chose de plus subtil. Pas des directives descendantes, mais un mouvement qui co-évolue.

Il y a une obsession du changement dans les organisations aujourd’hui. Le changement signale la pertinence et le leadership. Mais l’impulsion au changement doit être équilibrée par le maintien de la continuité de ce qui fonctionne déjà. « Changer est un processus d’apprentissage, et maintenir le cap aussi », nous rappellent Gosling et Mintzberg. L’action efficace, c’est se mettre au rythme d’une situation – savoir quand agir, quand continuer et quand laisser aller.

L’état d’esprit d’action implique de comprendre le contexte pour percevoir ce qui est déjà en cours, afin de répondre avec discernement. Elle s’appuie sur toutes les autres états d’esprit : la réflexion apporte la profondeur, l’analyse apporte la clarté, l’attention au monde apporte la sagesse du contexte, et la collaboration assure l’alignement. Sans action, les idées restent inertes. Trop d’action, et les choses deviennent chaotiques. L’objectif, c’est une réactivité bien ancrée – l’expérimentation réfléchie plutôt que l’attente du plan parfait.

C’est l’état d’esprit où toutes les autres trouvent leur intégration. L’action concrète prend vie lorsqu’elle est nourrie par la capacité de réfléchir, d’analyser, de voir clairement le monde et de travailler avec d’autres.

Demandez-vous : cette action émerge-t-elle du contrôle ou du discernement ?

Comment les états d’esprit se nourrissent entre elles

Les cinq états d’esprit ne sont pas une liste à cocher. Elles forment une écologie – un ensemble d’orientations qui s’éclairent et se renforcent mutuellement. L’objectif, c’est de circuler entre elles avec fluidité, selon ce que la situation demande :

• L’action sans réflexion est réactive.
• La réflexion sans analyse peut se perdre dans l’introspection.
• L’analyse sans attention au monde produit des conclusions abstraites et culturellement sourdes.
• La collaboration sans action devient que des mots.
• L’attention au monde sans structure devient de la dérive.

Comme l’écrivaient Gosling et Mintzberg : « Il nous fallait une nouvelle structure qui favorise la synthèse plutôt que la séparation. » Les cinq états d’esprit font exactement cela – elles donnent aux dirigeants un langage et une pratique pour intégrer ce que les programmes traditionnels séparent.

Des preuves sur le terrain

Le cadre des cinq états d’esprit est utilisé dans des programmes de développement du leadership dans plus de 20 pays depuis 2008. Plus de 300 000 dirigeants ont participé aux programmes de CoachingOurselves, guidés par des modules de discussion écrits par plus de 75 auteurs experts – dont Edgar Schein, Amy Edmondson, Sally Helgesen, Marshall Goldsmith, Philip Kotler et Charles Jennings.

CoachingOurselves est utilisé dans les services financiers, la santé, le commerce de détail, l’éducation et les organisations du secteur public, au Canada comme à l’international.

Comment fonctionne un programme Five Mindsets

Dans un programme Five Mindsets, les séances d’apprentissage entre pairs sont choisies et séquencées selon les cinq états d’esprit. Les programmes comptent habituellement de 12 à 20 séances CoachingOurselves, selon le contexte. De petits groupes de 4 à 6 collègues se réunissent régulièrement – typiquement 90 minutes, deux fois par mois – pour apprendre les uns des autres, guidés par des modules de discussion écrits par des experts.

Chaque séance suit une structure éprouvée :

1. Le partage de ce qui se passe – un tour de table où les participants partagent de vraies histoires de travail et leur contexte.
2. Le contenu et le dialogue – le groupe lit le contenu expert ensemble, puis l’explore à travers des questions guidées et l’expérience partagée.
3. L’engagement – chaque participant repart avec un engagement personnel : une chose concrète à essayer cette semaine, avec la responsabilisation entre pairs intégrée.

Le programme commence par la état d’esprit réflexif, qui bâtit la base de la conscience de soi et de la confiance entre pairs. Il traverse ensuite les états d’esprit analytique, du monde et collaborative, avant de conclure par la état d’esprit d’action – là où toutes les autres orientations trouvent leur intégration dans une pratique de leadership ancrée et réactive.

Les groupes de pairs expérimentés animent souvent ces séances par eux-mêmes. Les groupes plus récents – ou ceux qui découvrent ce format – tirent le meilleur parti d’un facilitateur formé.

Le contenu, c’est l’échafaudage ; la réflexion, c’est la construction. La discussion entre pairs est l’apprentissage.