Un changement de culture que vos gestionnaires mènent eux-mêmes
Ce n’est presque jamais la stratégie qui fait échouer un programme de changement. C’est au milieu que ça bloque, là où on demande aux gestionnaires de mener un changement pour lequel personne ne les a préparés. CoachingOurselves réunit de petits groupes de vos propres gestionnaires autour du vrai problème, avec des guides de discussion écrits par les créateurs mêmes de l’Appreciative Inquiry (l’enquête appréciative) et de Future Search.
Pourquoi le changement s’enlise chez le gestionnaire
L’organisation annonce une restructuration, une fusion, un nouveau modèle opérationnel, une série de valeurs. Puis on confie aux gestionnaires le soin de rendre tout cela réel – ceux et celles qui ont le moins de temps, le moins de contexte, et qui sont les plus exposés aux personnes touchées.
Dans un sondage Gartner mené en juillet 2024 auprès de 473 responsables RH, 74 % ont dit que leurs gestionnaires ne sont pas outillés pour mener le changement, et 73 % que leurs employés en étaient déjà lassés. Le rapport HR Trends 2026 de McLean & Company constate que 70 % des organisations peinent carrément à gérer le changement, et qualifie ce constat d’écart grandissant entre le changement organisationnel et la capacité de direction.
Cet écart n’est pas d’abord un problème d’information. Le changement a été communiqué, souvent plus d’une fois. Ce qui n’a pas eu lieu, c’est une conversation – des gestionnaires qui démêlent, avec des collègues qui vivent la même chose, ce que ce changement veut dire concrètement pour les personnes devant eux le lundi matin.
« On a déjà dit qu’il ne faut jamais renvoyer une personne transformée dans une organisation inchangée. Dans les programmes de développement des gestionnaires, c’est pourtant ce que nous faisons toujours. »
Henry Mintzberg · OD Practitioner, 2011
Henry Mintzberg, cofondateur de CoachingOurselves, défendait cette idée il y a quinze ans dans la revue de référence du développement organisationnel. Ce qu’il fallait, écrivait-il, c’était un apprentissage « relié aux expériences collectives vécues en milieu de travail, de manière à développer de meilleures organisations en même temps que de meilleurs gestionnaires, plutôt que d’espérer simplement que cela découle du fait de les avoir développés ».
Le groupe de pairs, c’est l’intervention
De quatre à six gestionnaires s’assoient ensemble pendant quatre-vingt-dix minutes. Aucun formateur, aucune préparation. Ils lisent ensemble une courte section d’un module, y réfléchissent chacun de leur côté à la lumière de leur propre situation, puis discutent – entre pairs, de problèmes bien réels et non d’études de cas. Ils repartent avec des engagements, et ils y reviennent le mois suivant.
La discussion EST l’apprentissage. Le module EST le facilitateur. Cela vaut pour n’importe quel programme CoachingOurselves.
Ce qui en fait une intervention organisationnelle plutôt qu’une formation, c’est qui est autour de la table. Le groupe n’est pas un assemblage d’individus qu’on envoie se faire développer ailleurs pour les remettre, un à un, dans une organisation qui n’a pas bougé. C’est une tranche réelle de l’organisation elle-même – des collègues qui devront encore composer les uns avec les autres la semaine prochaine. Quand six d’entre eux en arrivent à une conclusion commune sur la façon dont on gère le changement ici, c’est quelque chose dans l’organisation qui a changé, pas seulement quelque chose dans six personnes.
Animez plusieurs groupes dans un même secteur et les conversations se mettent à converger. Animez-en à tous les niveaux hiérarchiques, et l’organisation commence à se parler du changement au lieu de se le faire raconter d’en haut.
Quatre problèmes organisationnels pour lesquels on l’utilise
Chacun de ces cas a fait l’objet d’une étude de cas publiée, et dans trois cas sur quatre, le programme a été acheté par la personne responsable du développement organisationnel ou de la culture.
McGill University
Texte signé par la direction du développement organisationnel de McGill. Des Reflection Cafés pour plus de 1 700 gestionnaires et superviseurs, avec des modules choisis « en fonction du degré de préparation, du profil des participants et des besoins émergents devant un changement de culture important ». Lire l’étude de cas (en anglais)
UNI Coopération Financière
Dix-sept caisses populaires distinctes regroupées en une seule. « Les changements ne sont pas toujours faciles pour tout le monde et nous voulions aider nos leaders à relever ces nouveaux défis… CoachingOurselves a créé une synergie entre les participants, qui s’est révélée inestimable pendant notre processus de restructuration. » Lire l’étude de cas (en anglais)
Intelerad
Programme acheté par la vice-présidence Talent et Culture. Une croissance rapide avait créé des silos ; l’objectif était « d’améliorer l’agilité, la collaboration et le sentiment de communauté dans l’organisation ». Les groupes ont été délibérément composés de gens de différentes divisions. Lire l’étude de cas (en anglais)
Gildan
Entrevue accordée pour l’étude de cas par la direction mondiale du développement organisationnel de Gildan. 113 participants répartis dans plus de huit pays, pour établir une base commune de ce que veut dire le leadership dans l’entreprise. Lire l’étude de cas (en anglais)
Où cela se situe dans la pratique du développement organisationnel
Les praticiens regroupent l’Appreciative Inquiry, Open Space, Future Search et le World Café sous l’appellation d’approches dialogiques du développement organisationnel – des méthodes qui travaillent le changement par la conversation structurée plutôt que par l’enseignement ou l’implantation.
CoachingOurselves appartient à cette famille, et ce n’est pas un hasard. David Cooperrider, à l’origine de l’Appreciative Inquiry, écrit pour nous. Marvin Weisbord et Sandra Janoff, créateurs de Future Search, aussi. Tout comme Edgar Schein, dont les travaux sur la consultation de processus et la culture organisationnelle sont fondateurs du domaine, Michael Beer de Harvard sur le changement organisationnel, Marilyn Laiken sur l’apprentissage organisationnel, Frances Westley et Brenda Zimmerman sur la complexité, Beverley Patwell sur la conduite du changement, et Amy Edmondson sur la sécurité psychologique.
Concrètement, une équipe de développement organisationnel n’a pas à traduire tout cela dans son propre langage. Les guides ont été écrits par celles et ceux qui ont bâti le domaine. Voir la liste complète des auteurs (en anglais).
Des modules pour le travail organisationnel
Une quarantaine de guides s’adressent à l’organisation plutôt qu’au gestionnaire pris individuellement. Une sélection :
Trois façons de déployer le programme
Piloté par votre équipe de développement organisationnel ou d’apprentissage et développement. Vous choisissez la séquence de modules en fonction du changement en cours, vous formez les groupes et vous gardez le fil d’un groupe à l’autre. C’est ce qui se rapproche le plus d’une intervention structurée et planifiée, et c’est ainsi que McGill mène ses Reflection Cafés depuis plus de dix ans.
Le gestionnaire comme facilitateur. Dans chaque groupe, le rôle de facilitateur passe d’une personne à l’autre. La formation des facilitateurs tient en deux séances, environ cinq heures. C’est ce qui permet de rejoindre tous les gestionnaires, et non une cohorte choisie, à un coût abordable, et cela répartit l’appropriation du changement au lieu de la concentrer.
En cascade dans l’organisation. Un gestionnaire qui a suivi un programme reprend les mêmes modules avec sa propre équipe. C’est là que le développement des gestionnaires devient du développement organisationnel – la même conversation qui descend et se diffuse au lieu de s’arrêter à la personne qui y a participé.
Questions fréquentes
Est-ce une formation en gestion du changement ?
Pas au sens méthodologique – on n’y enseigne aucun cadre de changement et on n’y certifie personne. C’est la couche qui manque à la plupart des programmes de changement : les gestionnaires qui doivent porter le changement discutent pour de vrai de ce qu’il veut dire là où ils travaillent. Cela s’ajoute à une méthodologie de changement, sans la remplacer.
Peut-on l’utiliser pendant un changement en cours, ou faut-il commencer avant ?
Pendant. Les séances portent sur des situations réelles : un changement déjà amorcé donne au groupe une matière plus riche, pas plus pauvre. UNI l’a utilisé tout au long d’une fusion de dix-sept organisations.
Faut-il un facilitateur ou un consultant de l’externe ?
Non. Le module porte la structure et le contenu. La plupart des organisations le font à l’interne ; certaines font appel à un partenaire certifié pour le premier cycle, puis prennent le relais.
Combien de groupes faut-il pour que la culture bouge ?
Il n’existe pas de nombre magique que nous serions prêts à défendre. Ce qui compte davantage, c’est que les groupes réunissent des gens de différents secteurs, qu’ils se rencontrent selon un rythme régulier plutôt qu’une seule fois, et que ce qui en ressort remonte jusqu’aux personnes qui pilotent le changement.
Comment cela s’articule-t-il avec un programme de leadership existant ?
Cela se place en dessous. La formation formelle, c’est le 10 % du modèle 70-20-10 (en anglais) ; CoachingOurselves se situe dans le 20 % et rend le 70 % intentionnel. Plusieurs clients l’alternent avec leur programme existant.
Combien ça coûte ?
Les programmes commencent à 5 000 $ par année pour un maximum de 10 gestionnaires, et le coût par gestionnaire baisse à mesure que le programme prend de l’ampleur. Pour un déploiement à l’échelle de l’organisation, nous établissons un prix selon la portée – parlez-nous de ce que vous cherchez à faire bouger.
Est-ce offert dans d’autres langues ?
Oui – plus de 14 langues, dont l’anglais, le français, l’espagnol, l’allemand, le portugais et le chinois. Gildan l’a déployé dans plus de huit pays.
Dans quels cas est-ce le mauvais outil ?
Quand le changement est purement technique et que personne n’a à modifier son comportement. Quand la haute direction n’est pas prête à entendre ce qui remontera des groupes. Et quand on cherche un événement unique plutôt qu’un rythme – une seule séance ne fera pas bouger une culture.
Commencez par une conversation sur le changement
Dites-nous ce que vous cherchez à faire bouger et nous vous dirons franchement si c’est le bon instrument. Ou venez d’abord vivre une séance ouverte et jugez la méthode par vous-même – un vrai module, un vrai groupe, soixante minutes.
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