Henry Mintzberg a défendu cette idée dans la littérature sur le développement organisationnel il y a quinze ans. Les données ont fini par lui donner raison.
Il y a une phrase qu’on cite dans les congrès sans trop se demander ce que ça coûterait vraiment de la mettre en pratique : il ne faut jamais renvoyer une personne transformée dans une organisation inchangée.
Henry Mintzberg, cofondateur de CoachingOurselves, ouvre son article de 2011 dans OD Practitioner, la revue spécialisée en développement organisationnel, en citant cette phrase, puis en ajoutant la seconde moitié, celle qui dérange :
« On a déjà dit qu’il ne faut jamais renvoyer une personne transformée dans une organisation inchangée. Dans les programmes de développement des gestionnaires, c’est pourtant ce que nous faisons toujours. »
Et c’est toujours ce que nous faisons. La plupart des programmes de développement du leadership fonctionnent encore par extraction : on repère un gestionnaire prometteur, on le retire du lieu où le travail se fait, on développe ses compétences ailleurs, puis on le renvoie – seul – auprès de collègues qui n’y étaient pas, qui n’ont rien entendu et qui n’ont aucune raison particulière de changer quoi que ce soit à leur façon de travailler le lundi matin.
Pourquoi ce n’est plus une objection philosophique
Longtemps, on a pu s’en tirer avec ce modèle, parce que l’organisation où le gestionnaire revenait était à peu près celle qu’il avait quittée.
Ce n’est plus une hypothèse sûre. Dans un sondage Gartner mené en juillet 2024 auprès de 473 responsables RH, 74 % ont affirmé que leurs gestionnaires ne sont pas outillés pour mener le changement, et 73 % que leurs employés en sont déjà lassés. Le rapport HR Trends 2026 de McLean & Company constate que 70 % des organisations peinent carrément à gérer le changement, et le dit sans détour : un écart grandissant entre le changement organisationnel et la capacité de leadership.
Mettez ces chiffres côte à côte et le portrait devient précis. Les organisations demandent aux gestionnaires d’être le mécanisme par lequel le changement se réalise – et environ trois gestionnaires sur quatre ne sont pas prêts à le faire, de l’aveu même de leurs responsables RH.
On ne comble pas cet écart avec un cours. Non pas que les cours soient mauvais, mais l’arithmétique ne suit pas : vous envoyez les gestionnaires en formation un à un, en cohortes qui ne représentent qu’une fraction de l’ensemble des gestionnaires, à un coût par personne qui vous limite à ceux que vous avez déjà jugés dignes de l’investissement. Le temps que la dernière cohorte termine, le changement est passé à autre chose.
Ce que Mintzberg proposait à la place
L’article ne dit pas que la formation en classe ne vaut rien. Il dit qu’elle vise la mauvaise unité.
« … un apprentissage centré sur la communauté, relié aux expériences collectives vécues en milieu de travail, de manière à développer de meilleures organisations en même temps que de meilleurs gestionnaires, plutôt que d’espérer simplement que cela découle du fait de les avoir développés. »
Tout tient dans ce bout de phrase. La plupart des programmes de développement du leadership reposent sur un espoir : si on améliore assez d’individus, l’organisation s’améliorera par ricochet. Parfois, ça marche. Souvent, la personne revient, constate que rien n’a bougé autour d’elle et retombe discrètement dans ses vieilles habitudes – ou s’en va.
L’autre voie consiste à cesser de traiter l’individu comme l’unité de développement, pour faire du groupe cette unité.
D’où vient réellement CoachingOurselves
L’article raconte l’origine de tout ça, et c’est plus modeste qu’on ne l’imagine.
Un gestionnaire en génie dans une entreprise de haute technologie à Montréal – Phil LeNir, qui allait cofonder CoachingOurselves avec Mintzberg – avait de nouveaux gestionnaires qui peinaient à s’en sortir. Aucun budget de formation, aucun appui du siège social. Il a donc réuni ses gestionnaires de façon informelle sur l’heure du midi, environ 90 minutes toutes les deux semaines, et les a fait réfléchir ensemble à leur propre expérience, à partir de contenus conceptuels tirés de la littérature en gestion.
Ça a duré deux ans. Puis il s’est produit une chose qu’on a vite fait de survoler : des membres du groupe d’origine ont formé leurs propres groupes, et ces équipes-là ont mené des changements dans leur propre milieu de travail.
C’est là toute la différence entre le développement des gestionnaires et le développement organisationnel, et c’est arrivé par accident, avant que quiconque l’ait conçu ainsi. Le résumé qu’en fait Mintzberg dans l’article : alors que d’autres programmes amenaient le milieu de travail dans la salle de classe, « CoachingOurselves a enraciné dans le milieu de travail ce type de développement des gestionnaires et de développement organisationnel. »
Le groupe est un morceau de l’organisation
De 4 à 6 gestionnaires se réunissent pendant 90 minutes. Pas de formateur, pas de préparation. Ils lisent ensemble une section d’un module, y réfléchissent chacun de leur côté à la lumière de leur propre situation, puis discutent – entre pairs – de problèmes concrets, en cours. Ils repartent avec des engagements et y reviennent le mois suivant.
Ce qui en fait une intervention organisationnelle plutôt qu’une séance de formation, c’est qui est autour de la table. Ce ne sont pas des inconnus réunis pour un atelier. Ce sont des collègues qui vont continuer de travailler ensemble la semaine prochaine, et celle d’après. Quand six d’entre eux en arrivent à une conclusion commune sur la façon dont les choses se font ici, cette conclusion n’a pas à être ramenée dans l’organisation. Elle y est déjà.
Animez plusieurs groupes dans un même secteur et les conversations convergent. Animez-en d’un niveau hiérarchique à l’autre et l’organisation se met à se parler du changement, au lieu de se le faire expliquer d’en haut.
À quoi ça ressemble quand des organisations le font
Le même scénario revient clairement chez des clients venus nous voir pour ce qui ressemblait à du développement du leadership et qui faisaient en réalité du développement organisationnel.
McGill University a tenu des Reflection Cafés pour plus de 1 700 gestionnaires et superviseurs, avec des modules choisis – selon les mots de sa direction du développement organisationnel – « en fonction du degré de préparation, du profil des participants et des besoins émergents devant un important changement de culture ».
UNI Coopération Financière a regroupé dix-sept caisses populaires distinctes en une seule organisation. Le programme s’est déroulé pendant toute l’intégration : « CoachingOurselves a créé une synergie entre les participants, qui a été inestimable pendant notre processus de restructuration. »
Intelerad, en croissance assez rapide pour avoir créé des silos, a délibérément mélangé ses groupes d’une division à l’autre, avec l’objectif déclaré d’améliorer « l’agilité, la collaboration et le sentiment de communauté dans l’organisation ».
Aucune de ces histoires ne parle d’individus qu’on améliore et qu’on renvoie. Ce sont des histoires de groupes de collègues qui changent quelque chose entre eux.
Là où ça ne fonctionne pas
Deux limites, en toute franchise.
Ça ne donne rien pour un changement purement technique, où personne n’a à modifier son comportement. Une migration de système sans conséquence sur la façon dont les gens travaillent ensemble n’a pas besoin de ça.
Et ça tourne mal quand la haute direction n’est pas prête à entendre ce qui va sortir. Mettre des gestionnaires dans une salle pour parler ouvertement d’un changement, ça produit des points de vue francs sur ce changement. Si la seule issue acceptable est l’accord, ne commencez pas – vous y perdrez une crédibilité que vous ne récupérerez pas.
L’argument final, écrit en 2011
Mintzberg termine l’article en empruntant à Margaret Mead, et ça tient toujours :
« N’est-il pas temps de dépasser la vision du loup solitaire en développement, selon laquelle une personne transformée changera comme par magie toute une organisation ?… Renvoyez un gestionnaire transformé dans un petit groupe de collègues réfléchis et engagés, et observez comment une organisation peut changer, elle aussi. »
Quinze ans plus tard, alors que trois gestionnaires sur quatre sont jugés non prêts à mener le changement qu’on leur confie, le modèle du loup solitaire n’est pas seulement bancal sur le plan philosophique. Il est arithmétiquement incapable de suivre.
Lisez l’article original : Henry Mintzberg, « From Management Development to Organization Development with IMpact », OD Practitioner Vol. 43 No. 3, 2011 (en anglais). Ou voyez comment des organisations utilisent les groupes de pairs pour les démarches de changement de culture.