Une amie qui dirige le développement du leadership dans une entreprise de taille moyenne m’a appelé le mois dernier. Elle était fatiguée.
« On vient de dépenser quarante mille dollars pour un programme de leadership », m’a-t-elle dit. « Un gros facilitateur externe, des diapos soignées, le grand jeu. Les évaluations étaient excellentes. Trois mois plus tard, mes gestionnaires font exactement ce qu’ils faisaient avant. »
J’ai entendu une version de cette conversation à peu près cent fois dans les quinze dernières années. Le montant change, le facilitateur change, les diapos changent. La fin, elle, ne change pas.
Le constat est tellement répétitif que la recherche de McKinsey là-dessus en devient presque ennuyeuse : la plupart des programmes de leadership ne montrent aucun impact durable 12 mois après leur fin, à moins qu’une responsabilité partagée entre pairs y soit intégrée. ATD et Bersin estiment tous les deux que moins de 10 % des changements de comportement sont attribuables à la formation formelle. Tout le monde en A&D le sait. Et tout le monde continue à acheter le même type de programme.
Ce billet porte sur une autre façon de faire le développement du leadership – les groupes d’apprentissage entre pairs. Pas comme un slogan, pas comme un nouveau nom pour ce que vous faites déjà, mais comme une pratique précise avec une forme précise. Je vais vous expliquer ce que c’est concrètement, pourquoi ça fonctionne quand d’autres approches échouent, et à quoi ça ressemble en pratique. À la fin, vous aurez assez d’information pour décider si c’est un bon choix pour votre organisation.
Qu’est-ce que l’apprentissage entre pairs, exactement ?
L’apprentissage entre pairs, c’est lorsqu’un petit groupe de collègues – habituellement quatre à six personnes – se réunit régulièrement pour apprendre ensemble et les uns des autres, à partir d’un guide structuré sur un sujet précis.
C’est tout. Il y a beaucoup de confusion autour du terme, alors laissez-moi dire ce que ce n’est pas :
- Ce n’est pas une discussion sans structure pour « se vider le cœur ». Il y a un guide, un sujet, des questions. Le groupe n’est pas juste en train de se défouler.
- Ce n’est pas un cercle de lecture autour d’un livre. Le contenu est un point de départ pour l’application, pas la destination.
- Ce n’est pas un cercle de coaching. Aucun coach désigné ne fait l’essentiel du discours.
- Ce n’est pas un programme de formation avec quelques activités entre pairs saupoudrées par-dessus. Le dialogue entre pairs est le programme.
Voici à quoi ça ressemble habituellement en pratique. Cinq gestionnaires se rencontrent pendant 90 minutes, deux fois par mois, sur quatre mois. Ils ont un guide de discussion sur un sujet précis – disons, donner de la rétroaction qui change vraiment le comportement. Ils commencent par un tour de table : qu’est-ce qui s’est passé au travail depuis la dernière rencontre ? Ensuite, ils lisent ensemble six à huit pages de contenu d’expert, et en discutent en s’appuyant sur les questions du guide. Ils font émerger des situations réelles – « J’ai un membre de mon équipe qui rate les échéances et je ne sais pas comment lui en parler sans que ça devienne une affaire » – et le groupe travaille là-dessus ensemble. Ils s’engagent à essayer une expérimentation précise avant la prochaine séance. Puis ils recommencent, sur un autre sujet, deux semaines plus tard.
C’est ça, toute la méthodologie. Ça a l’air faussement simple. La raison pour laquelle ça fonctionne n’a rien à voir avec l’élégance du format et tout à voir avec ce qui se passe en dessous.
Pourquoi ça fonctionne quand d’autres approches échouent ?
Trois choses.
Premièrement, le contenu est appliqué au travail réel. Quand une gestionnaire lit comment donner de la rétroaction dans un cours, les idées sont abstraites. Quand elle lit la même chose assise à côté de quatre collègues qui sont sur le point de demander « OK, qui a une situation de rétroaction en ce moment ? » – les idées n’ont nulle part où aller, sauf sur ses vrais problèmes. L’application n’est pas une étape distincte qu’on espère voir arriver plus tard. Elle est intégrée à la séance.
Deuxièmement, les pairs créent une responsabilité que le facilitateur ne peut pas créer. Quand vous vous engagez à « avoir cette conversation avec Marc d’ici vendredi prochain » devant quatre personnes que vous reverrez dans deux semaines, vous allez le faire. Quand vous prenez le même engagement devant un facilitateur que vous ne reverrez jamais, vous allez l’oublier dès lundi. Pas parce que vous êtes une mauvaise personne. Parce que c’est comme ça que fonctionne l’attention humaine.
Troisièmement, l’expertise est collective. La plupart des problèmes de gestion ne sont pas inédits. Les quatre personnes dans la pièce ont probablement vécu votre situation une trentaine de fois ensemble. Elles ont des stratégies auxquelles vous n’avez jamais pensé. Le guide de discussion leur donne des cadres pour rendre ces stratégies explicites au lieu de les laisser comme du savoir tacite.
J’ajouterais une quatrième raison plus difficile à formuler : l’apprentissage entre pairs est le format qui respecte l’expertise réelle des gens dans la pièce. La plupart des formations en leadership traitent les gestionnaires comme des étudiants à instruire. L’apprentissage entre pairs les traite comme des praticiens qui ont besoin d’un espace structuré pour réfléchir plus clairement à ce qu’ils font déjà. La différence se voit dans la manière dont les gens se présentent. Moins de performance, plus de questionnement.
Ce n’est pas une nouvelle idée, soit dit en passant. Henry Mintzberg écrit là-dessus depuis trente ans. (Henry est un collègue – on a co-créé CoachingOurselves ensemble à partir de 2007.) L’idée de fond : le véritable apprentissage en gestion se produit par la réflexion sur l’expérience, en conversation avec des pairs, soutenue par de bonnes idées. Pas par la transmission depuis un expert.
Les quatre ingrédients d’un groupe d’apprentissage entre pairs efficace
Si vous concevez ou évaluez un programme d’apprentissage entre pairs, voici les quatre éléments à surveiller.
1. La bonne taille
Quatre à six personnes. Trois, c’est trop petit – une absence et vous vous retrouvez à deux. Sept et plus, ça veut dire que quelqu’un reste toujours silencieux, et les gens cessent d’apporter les sujets plus difficiles. Six, c’est le chiffre magique pour faire entendre la voix de tout le monde dans une séance de 90 minutes.
2. Un vrai guide de discussion
Le facteur le plus déterminant pour le succès d’un groupe d’apprentissage entre pairs, c’est la qualité du matériel sur lequel le groupe travaille. Un mauvais guide reste un mauvais guide ; dix pairs brillants ne peuvent pas compenser. Un bon guide fait trois choses : il présente un contenu substantiel (pas juste des questions), il propose des pistes qui font passer le groupe du concept à l’application, et il inclut une étape d’engagement précis à la fin.
Ce que je vois le plus souvent quand l’apprentissage entre pairs échoue : quelqu’un essaie de faire fonctionner le format avec des documents qui sont essentiellement juste des questions. La conversation tourne en rond parce qu’il n’y a pas de substance commune à laquelle réagir.
3. Cadence et continuité
Il faut au moins quatre séances sur quelques mois pour que quelque chose s’enracine. Les rencontres ponctuelles ne comptent pas. Le but, c’est l’itération : essayer quelque chose au travail, revenir, partager ce qui s’est passé, essayer autre chose. Un programme de six à dix séances sur quatre à six mois, c’est le bon dosage pour la plupart des organisations.
4. Co-facilitation entre pairs, pas facilitation par un expert
C’est là où la plupart des organisations se trompent. Elles présument qu’elles ont besoin d’un facilitateur formé dans chaque groupe. Non. Ce dont elles ont besoin, c’est d’un facilitateur interne léger (souvent en rotation parmi les pairs eux-mêmes) qui garde le groupe en mouvement dans le guide. Le facilitateur n’enseigne pas. Le facilitateur n’a pas les réponses. Le facilitateur tient l’espace.
Ça sonne comme une faiblesse – « attendez, pas d’expert ? » – et c’est en fait la force. Dès qu’un expert est dans la pièce, l’expertise du groupe cesse d’être pertinente. L’apprentissage entre pairs fonctionne parce que l’expertise est dans la pièce.
Où l’apprentissage entre pairs fonctionne le mieux
Pas partout. Soyons honnêtes sur le champ d’application :
Ça fonctionne vraiment bien pour :
- Les organisations décentralisées ou mondiales où il est irréaliste d’envoyer un facilitateur partout
- Les équipes matricielles qui ont besoin de modèles mentaux partagés entre les fonctions
- Les gestionnaires de mi-carrière à plus chevronnés (des gens qui ont assez d’expérience pour apporter des situations significatives)
- Les organisations en transformation – changements de stratégie, restructurations, travail sur la culture
- Bâtir des bassins de relève en leadership sans une armée de facilitateurs certifiés
Ce n’est pas le bon outil pour :
- La formation à des compétences techniques (utilisez un cours)
- L’intégration de personnes très juniors qui n’ont pas encore assez d’expérience à puiser
- Le contenu de conformité ponctuel où il y a une seule bonne réponse
- Les équipes de moins de quatre personnes environ
- Les situations où la direction veut contrôler le résultat de la conversation
Si votre situation se trouve dans la deuxième liste, ne forcez pas l’apprentissage entre pairs. Ça ne fonctionnera pas, et ça brûlera la crédibilité pour le moment où vous en aurez vraiment besoin.
Un exemple concret
Saša Štebe – qui dirigeait à l’époque la pratique d’Amrop Adria dans la région adriatique, et qui dirige aujourd’hui sa propre firme-conseil en leadership, Leadership Solutions, en Slovénie – a commencé à expérimenter avec des groupes d’apprentissage entre pairs inter-entreprises pour des leaders RH pendant la pandémie. En 2021, elle avait bâti un programme structuré : 220 leaders d’une vingtaine d’entreprises différentes, quatre séances sur quatre mois, en cohortes mixtes.
Ce qui l’a surprise, ce n’est pas que ça fonctionne. C’est l’amitié. Elle m’a dit : « Vous vous rencontrez pour la première fois et vous recevez ce guide de discussion. Vous le suivez tout simplement et à la fin, tout le monde est devenu meilleurs amis. C’est assez remarquable. » Les leaders ont découvert qu’ils se débattaient tous avec les mêmes enjeux – entre industries, entre pays, entre rôles. L’expérience partagée a eu plus d’impact que n’importe quel cadre précis dont ils ont discuté.
Six mois après la fin du programme, les participants continuaient à demander à poursuivre. Volontairement. Sans budget alloué. C’est ça, le signal fiable que l’apprentissage entre pairs fonctionne – quand les gens ne veulent pas arrêter.
À quoi ça ressemble chez CoachingOurselves
On conçoit des guides de discussion – courts, bien faits, fondés sur la recherche – pour plus de 100 modules de leadership et de gestion. Les organisations les achètent sous licence, organisent des cohortes de quatre à six gestionnaires, et font fonctionner leurs propres programmes. Aucun facilitateur externe requis. On soutient la formation des facilitateurs internes pour les gens qui pilotent les cohortes à l’interne, mais les séances elles-mêmes se déroulent à partir du guide.
La gamme de modules va de fondamentaux (donner de la rétroaction, bâtir la confiance, gérer son temps et son énergie) à ciblés (diriger des équipes hybrides, les cinq états d’esprit du gestionnaire, leadership écoresponsable). Parcourez le catalogue complet de modules ici – une centaine de guides, classés par défi de gestion.
Si ça ressemble à quelque chose qui pourrait convenir à votre contexte, la façon la moins coûteuse de le vérifier, c’est de venir à une séance. On anime des séances de découverte gratuites de 60 minutes où vous participez vraiment à une expérience d’apprentissage entre pairs – pas une présentation de vente, une vraie séance – et ensuite on discute pour voir si c’est un bon choix. Réservez une séance ici. On en anime depuis des années ; le taux de conversion entre « professionnel en A&D sceptique qui assiste à une démo » et « c’est exactement ce qu’il nous fallait » est embarrassamment élevé.
Ce qu’il faut retenir
L’apprentissage entre pairs n’est pas une solution miracle, mais c’est une pratique précise qui règle un problème précis – l’écart entre le contenu de la formation et le changement de comportement réel. Si vous en avez assez d’animer des programmes qui ont fière allure sur le sondage de satisfaction mais qui ne changent rien au travail réel, ça vaut la peine d’y regarder de plus près.
Trois choses à retenir :
- Petits groupes, matériel structuré, cadence régulière, dirigé par les pairs. Enlevez un de ces quatre éléments et vous avez un autre format.
- Les pairs sont l’expertise. Construisez le programme autour du fait de les faire parler ; le contenu n’est que l’échafaudage.
- Ne forcez pas là où ça ne convient pas. Tous les besoins d’apprentissage ne sont pas des besoins d’apprentissage entre pairs.
Si vous voulez continuer sur ce sujet, l’étape la plus utile, c’est de lire à propos de l’état d’esprit réflexif – le cœur de la façon dont l’apprentissage entre pairs développe la capacité, pas juste la compétence – ou diriger avec humilité, qui est lui-même l’un des modules par lesquels les organisations commencent le plus souvent.
Et si vous êtes en train de concevoir un programme de leadership en ce moment, venez à une séance. C’est la façon la plus rapide de savoir si c’est le bon outil pour votre situation.
– Phil