Quand un changement ne prend pas, le réflexe est de communiquer plus fort. C’est habituellement ce qui empire les choses.
Une séquence familière. Le changement est annoncé. Quelques semaines plus tard, quelqu’un remarque que ça ne prend pas vraiment – les gens hochent la tête en réunion et continuent comme avant. Le diagnostic est presque toujours le même : nous avons un problème de communication. Alors on tient une assemblée générale, on rafraîchit la présentation, on publie une FAQ, on distribue une trousse pour les gestionnaires et on lance la cascade de communications.
Puis les résultats d’un sondage arrivent : les gens sont fatigués. Et tout le monde est surpris.
Sur ce point, les chiffres sont d’une clarté brutale
Dans un sondage Gartner mené en juillet 2024 auprès de 473 responsables RH, 73 % ont dit que leurs employés étaient fatigués du changement et 74 % ont dit que leurs gestionnaires n’étaient pas outillés pour le mener. Le rapport HR Trends 2026 de McLean & Company situe 70 % des organisations en difficulté dans la gestion du changement, et y voit un écart qui se creuse entre la quantité de changement que les organisations entreprennent et la capacité de leadership dont elles disposent pour l’absorber.
Remarquez ce que ces deux chiffres ne disent pas. Ils ne disent pas que les gens sont mal informés. Dans un programme de changement bien mené, ce ne sont pas les messages qui manquent. Ce qui manque, c’est un endroit où déposer la réaction.
Transmettre n’est pas dialoguer
La communication, telle que la pratiquent la plupart des organisations, c’est de la transmission : un message conçu au centre, diffusé vers l’extérieur, dont on mesure le succès à sa réception et à la capacité des gens de le répéter.
La transmission est vraiment utile pour les faits – ce qui change, quand, à qui s’adresser. Elle est à peu près inutile pour ce qui détermine réellement si un changement se produit : un gestionnaire qui doit trouver quoi faire autrement avec les personnes bien réelles qu’il a devant lui, dont certaines vont mal le prendre.
Ce n’est pas un problème de connaissances. Personne ne le règle en se faisant répéter le message, plus clairement encore. Ça se règle en y réfléchissant – et ce genre de réflexion se fait nettement mieux à voix haute, avec des gens qui vivent la même chose.
Pourquoi la cascade de communications se brise chez le gestionnaire
Le modèle habituel demande au gestionnaire d’être un relais : recevoir le message, le retransmettre vers le bas, gérer la réaction.
C’est une drôle de chose à demander. Les gestionnaires ont habituellement moins de contexte que ceux qui ont rédigé le message, et ils sont plus exposés que quiconque aux gens touchés. On attend d’eux qu’ils répondent à des questions pour lesquelles personne ne les a préparés, qu’ils défendent des décisions auxquelles ils n’ont pas pris part et qu’ils aient l’air convaincus par un changement dont ils doutent peut-être en privé. Très peu d’entre eux ont un endroit où déposer ces doutes, parce que le seul endroit où ils ne peuvent pas les amener, c’est devant leur propre équipe.
Les doutes restent donc sans réponse et ressortent sous forme de tiédeur – ce discours techniquement conforme mais visiblement sans conviction, que les équipes décodent instantanément.
Ce qu’exige une conversation
Quatre choses, et la cascade de communications habituelle n’en offre aucune.
Des pairs, pas un auditoire. Entre gestionnaires du même niveau, on dit des choses qu’on ne dirait jamais vers le haut ni vers le bas. Dès qu’on mélange les niveaux hiérarchiques, on récolte de la politesse.
Leur situation à eux, mise sur la table. Pas une étude de cas, pas un scénario. La vraie personne de leur équipe qui n’embarque pas, la partie précise du changement qu’ils n’arrivent pas à expliquer.
De la matière structurée pour faire réagir. Un « comment vous sentez-vous par rapport au changement? » lancé dans le vide produit soit du silence, soit une litanie de plaintes. Une conversation a besoin de matière : un concept, une distinction, une question assez bonne pour mériter une réponse. Quelque chose à quoi se frotter.
Une deuxième rencontre. Une rencontre unique, c’est un défouloir. Ce qui fait passer de la parole aux actes, c’est de s’engager devant ses pairs – et de savoir qu’on en reparlera le mois prochain.
Une vieille idée qui a fait ses preuves
Rien de tout cela n’est nouveau. Depuis des années, les praticiens du développement organisationnel regroupent des méthodes comme l’Appreciative Inquiry (l’enquête appréciative), l’Open Space, le Future Search et le World Café sous l’étiquette des approches dialogiques – une famille de pratiques fondée sur la prémisse que, dans un changement complexe, la conversation structurée n’est pas la préparation à l’intervention. Elle est l’intervention.
Ce que ces méthodes ont en commun, c’est le postulat que les gens qui font le travail détiennent déjà l’essentiel de ce qu’il faut pour que le changement fonctionne, et que le rôle du praticien est de créer les conditions pour qu’ils se le disent entre eux – pas d’installer une réponse venue de l’extérieur.
CoachingOurselves appartient à cette famille, et c’est moins un hasard qu’il n’y paraît : David Cooperrider, qui est à l’origine de l’Appreciative Inquiry, ainsi que Marvin Weisbord et Sandra Janoff, qui ont créé le Future Search, écrivent tous des guides de discussion pour nous.
Trois choses que vous pouvez faire sans budget
Réunissez les gestionnaires par niveau, pas par équipe. 4 à 6 personnes, venant de différents secteurs de l’organisation, qui font toutes face au même changement, depuis le même palier hiérarchique. C’est le mélange interfonctionnel qui rend la franchise possible – personne n’est le patron de personne.
Donnez-leur de la matière solide qui les fera réagir. Un court texte de fond sur la façon dont le changement circule vraiment dans les organisations est plus efficace qu’une diapositive de plus expliquant pourquoi ce changement-ci est nécessaire. Le groupe a ainsi une façon de parler de la situation sans que ça devienne un référendum sur l’équipe de direction.
Demandez un engagement à chacun, et fixez tout de suite la date du suivi. Petit et précis : une conversation qu’ils évitent depuis un moment, une chose qu’ils vont cesser de faire. Puis revoyez-vous un mois plus tard et commencez par demander ce qui s’est passé.
C’est ça, une intervention de changement. Ça coûte 90 minutes par mois. Et aucun facilitateur externe.
La partie inconfortable
Si vous menez l’exercice comme il faut, vous entendrez des choses sur le changement que le comité de pilotage n’a jamais entendues. C’est exactement le but, et c’est aussi le risque : l’exercice ne gagne en crédibilité que si quelque chose de visible revient dans l’autre sens.
Les organisations qui en tirent parti traitent ce qui émerge dans les groupes comme des données sur le changement, et acceptent que ça change quelque chose. Celles qui s’en servent comme d’une soupape de sécurité n’ont droit qu’à une seule salve de franchise, puis à une série de rencontres beaucoup plus silencieuses.
Pour aller plus loin : les groupes de pairs au service du changement de culture, ou pourquoi une personne transformée change rarement une organisation.