Conversation avec April Pierce, gestionnaire du développement du leadership chez Jack Henry
Quand les professionnels du développement du leadership explorent de nouvelles approches, une question revient souvent : l’apprentissage en groupe peut-il vraiment donner des résultats que les exposés magistraux et la formation en ligne ne donnent pas ?
Chez Jack Henry, une entreprise de technologie financière qui utilise l’apprentissage entre pairs depuis plusieurs années, la réponse est un oui sans équivoque. Nous avons rencontré April Pierce, gestionnaire du développement du leadership chez Jack Henry, pour comprendre pourquoi ils ont choisi l’apprentissage entre pairs, comment ils le font fonctionner, et ce qu’elle dirait aux professionnels en apprentissage et développement (A&D) qui sont curieux mais hésitants.
« La meilleure façon de régler de vrais défis, c’est de réunir les leaders »
Pour April, le point de départ est simple : « On croit profondément à l’apprentissage entre pairs. Parfois, la meilleure façon de régler les vrais défis que vivent les leaders d’affaires, c’est de les réunir et de les laisser parler de leurs expériences. »
Mais une conversation sans structure ne suffit pas. Jack Henry s’appuie sur ses données pour cerner les thèmes et les compétences en leadership que chaque groupe doit développer, puis choisit des modules de discussion ciblés pour orienter les échanges. « On peut utiliser nos données pour comprendre – voici les thèmes, voici les compétences en leadership sur lesquelles ce groupe doit se concentrer », explique April. « Et ensuite, on peut puiser dans une vaste bibliothèque de modules. »
Le résultat est plus puissant qu’un simple réseautage : des pairs de différentes parties de l’entreprise qui n’interagissent pas habituellement se réunissent pour avoir des conversations ouvertes et honnêtes qui bâtissent des liens profonds. « Cette vulnérabilité crée des liens si profonds qu’on se sent ensuite à l’aise d’aller chercher l’avis d’un pair ou d’aborder des défis ensemble », dit April, « même longtemps après la fin de nos programmes plus formels. »
La pratique fait coller l’apprentissage – les exposés, non
Une des distinctions les plus frappantes que fait April, c’est la différence entre transférer de l’information et faire en sorte que l’apprentissage colle.
« Dans tous les ateliers qu’on facilite, il y a toujours un élément de pratique, et c’est vraiment de la facilitation. Ce n’est pas juste des exposés, parce que ça ne fonctionne pas toujours », dit-elle. « Ça peut transférer de l’information, mais ça ne la rendra pas durable. Ça n’aidera pas vraiment les gens à comprendre comment l’appliquer dans leur rôle quand ils retournent au quotidien. »
C’est une observation cruciale pour tout professionnel en A&D qui pèse ses options. Une séance d’apprentissage entre pairs bien conçue ne fait pas que présenter des concepts – elle exige que les leaders traitent activement les idées, partagent leurs expériences, et trouvent comment appliquer ce qu’ils apprennent dans leur propre contexte.
Donner les rênes au leader
Selon April, l’aspect le plus transformateur de l’apprentissage entre pairs, c’est peut-être la façon dont il change qui prend en charge le processus d’apprentissage.
« On ne facilite pas quelque chose depuis une perspective A&D ou un point de vue RH – ce n’est pas piloté par les RH. C’est vraiment piloté par vous », explique April. « Ça permet aux gens de vraiment s’approprier leur développement, de se tenir mutuellement responsables – parce que vous êtes plus susceptible de vous présenter quand d’autres comptent sur vous. »
Ce déplacement des programmes pilotés par l’A&D vers un développement appartenant au leader a un effet d’entraînement. Les leaders qui apprennent par le dialogue entre pairs commencent à appliquer les mêmes habiletés – vulnérabilité, écoute active, communication ouverte – dans leurs interactions quotidiennes avec leurs équipes.
« Cette vulnérabilité va continuer à se manifester quand vous parlez à votre équipe, quand vous parlez à d’autres pairs en dehors du groupe », dit April. « Ça crée une sorte d’effet d’entraînement dans les autres conversations qu’ils ont. »
Et les professionnels en A&D qui hésitent ?
Bien des professionnels du développement du leadership sont curieux de l’apprentissage en groupe, mais ils craignent que ça ne fonctionne pas, que les leaders ne s’y mobilisent pas, ou que ça tombe à plat. La réponse d’April est rafraîchissante de franchise :
« Je pense que c’est normal. C’est le sentiment qu’on a devant n’importe quoi de différent, devant la prochaine étape, l’occasion de croissance, l’approche innovante. C’est toujours l’inconnu – et si ça échoue ? »
Son conseil ? Prendre du recul et regarder le portrait global.
« Si vous voulez rester dans le « on a toujours fait comme ça », restez sur votre lancée. Mais si vous voulez réfléchir à ce que ça prend pour qu’une organisation soit prête pour l’avenir, beaucoup de ça va passer par la collaboration à l’échelle de l’organisation, par la communication ouverte, par le fait de s’assurer que vous travaillez et fonctionnez comme une seule organisation. »
Et si ça ne fonctionne pas parfaitement la première fois ? « Ajustez. Trouvez une autre version, trouvez des éléments pour soutenir l’approche. Mais je vous le dis : prenez le risque. »
Relier l’apprentissage entre pairs à la stratégie d’affaires
Pour les professionnels en A&D qui doivent défendre leur approche auprès de parties prenantes sceptiques, April donne un conseil pratique : commencez par les affaires, pas par l’A&D.
« Vous devez comprendre vers quoi l’entreprise se dirige. Pas seulement vers quoi l’A&D se dirige, mais où va l’entreprise ? Quelle est sa stratégie ? Quelles sont ses initiatives ? », dit-elle. « Et ensuite, vous regardez ça et vous dites : OK, comment est-ce que bâtir des liens entre pairs, comment est-ce que développer vos leaders, comment est-ce que tout ça se relie à l’entreprise ? »
Le lien avec le rendement du capital investi (RCI), soutient-elle, passe par une culture de coaching : « Plus votre culture de coaching est forte, plus la mobilisation augmente. La connexion augmente. L’efficience augmente. La productivité augmente. »
Et il ne s’agit pas seulement de défendre l’approche – ça devrait aussi orienter le choix des modules. « C’est un facteur majeur dans le choix des modules pour vos discussions », dit April. « Alignez non seulement les arguments de RCI, mais aussi les modules sur ce vers quoi l’entreprise se dirige. »
Ce qu’il faut retenir
L’expérience de Jack Henry offre une leçon claire pour les professionnels en A&D qui réfléchissent à l’apprentissage entre pairs : ça fonctionne non pas parce que ça remplace le développement traditionnel, mais parce que ça apporte quelque chose que les approches traditionnelles ne donnent pas – la pratique, la responsabilisation, la connexion, et l’appropriation.
Comme April le dit : les leaders « vont en retirer autant qu’ils y mettent. »
Et pour ceux qui hésitent encore : « Foncez. »
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