Une nouvelle donne pour les professionnels du développement organisationnel

Le développement organisationnel (DO) n’a pas toujours été vu comme une fonction essentielle dans l’organisation. La formation et le développement occupaient souvent une place plus en vue, en partie parce que le changement organisationnel se faisait autrefois beaucoup plus lentement. Le besoin n’était tout simplement pas aussi pressant, ni aussi immédiat.

Aujourd’hui, avec la technologie et l’IA qui accélèrent tout, les organisations réagissent en cherchant à renforcer leur capacité en DO. C’est surtout une intuition, tirée de ce que j’observe sur le terrain, mais une chose est claire : les professionnels du DO vont devoir amener les gens à se parler.

Pourquoi les petits groupes sont le moteur du changement

Comment fait-on, concrètement, pour que le changement se produise dans une organisation?

Le changement ne se produit jamais uniquement à l’échelle individuelle. Ce sont toujours de petits groupes de personnes qui sont les mieux placés pour créer un vrai changement dans les organisations – de nombreux petits groupes qui travaillent ensemble pour :

• Changer leur façon de voir les choses
• Comprendre les nouveaux défis et y réagir
• Adapter les méthodes de travail, les processus et les interactions entre les services
• Élaborer des stratégies concrètes et régler les choses ensemble

La plupart des changements qui comptent vraiment viennent de petits groupes de personnes qui s’assoient ensemble pour trouver des solutions.

La place de CoachingOurselves

C’est là qu’interviennent l’apprentissage et le coaching en groupes de pairs. CoachingOurselves se situe exactement au croisement de la réflexion individuelle – le développement humain, l’actualisation de soi, les habiletés et les compétences – et du changement organisationnel collectif.

En petit groupe, les gens ne font pas qu’absorber des faits et des chiffres. Ils se parlent, forment des idées communes et en ressortent avec de nouvelles réflexions. Grâce à ce processus collectif, ils deviennent les agents de changement de l’organisation – non pas comme des individus isolés, mais ensemble, comme un groupe soudé.

À mesure que l’IA transforme nos façons de travailler, le besoin d’un dialogue réflexif et structuré n’a jamais été aussi grand. En misant sur de petits groupes de pairs, les responsables de la formation et du DO peuvent favoriser le développement humain et mener un changement organisationnel réel et durable.

Les progrès rapides de l’IA ont rendu possibles de nouvelles applications en formation et développement, et en développement organisationnel, dans lesquelles l’apprenant parle à une IA au lieu de taper dans une fenêtre de clavardage. Ça ouvre la porte à de nouvelles catégories de solutions de formation.

En formation, l’un des usages les plus populaires de ces échanges de vive voix avec l’IA, c’est le jeu de rôle. Le jeu de rôle est un outil utile en formation, et les modèles d’IA actuels y sont remarquablement bons quand ils sont bien configurés.

Où le jeu de rôle avec l’IA est utile

Les usages les plus courants touchent la vente, le service à la clientèle et le leadership. La clé du succès, c’est de concevoir une variété de scénarios sur mesure qui collent de près à ce que les apprenants vivront au travail. Beaucoup d’entreprises ont déjà des grilles d’évaluation et des scénarios bien conçus pour soutenir leurs équipes de vente, qu’on peut transformer en jeux de rôle avec l’IA. Grâce au jeu de rôle avec l’IA, les équipes de formation peuvent déployer des solutions qui pourraient réduire le temps nécessaire pour devenir compétent, pour une grande variété de besoins : la formation des nouveaux employés, des nouveaux gestionnaires, du nouveau personnel du service à la clientèle, des cadres, des nouveaux représentants aux ventes, du nouveau personnel infirmier et des nouvelles recrues policières, ou encore la formation des représentants sur un nouveau produit.

Grâce au jeu de rôle avec l’IA, les représentants peuvent s’exercer à présenter un nouveau produit jusqu’à savoir quoi dire et comment le dire, avant de se retrouver devant un vrai client potentiel. Ils peuvent s’exercer à défendre la valeur de leur offre quand un client a une soumission moins chère sur son bureau, à encaisser un refus poli au kiosque d’un salon professionnel, à relancer une vente au point mort, à préparer un suivi quand un client fidèle commence à s’éloigner, et plus encore.

Le jeu de rôle avec l’IA est tout aussi utile pour permettre à de jeunes conseillers financiers de s’exercer à aider un client qui panique devant une chute de la Bourse et veut retirer son argent, ou à de nouveaux caissiers de s’exercer à répondre à un client qui a besoin de l’argent du chèque déposé la veille, alors que ce chèque fait l’objet d’une retenue.

En formation au leadership, le jeu de rôle avec l’IA permet aux nouveaux gestionnaires de s’exercer aux conversations difficiles dans un espace privé et sécuritaire, avec un personnage simulé. Ils peuvent s’exercer à responsabiliser un chargé de projet qui blâme les autres pour une échéance ratée, à tenir une conversation de carrière avec un employé, ou à donner une rétroaction négative de façon constructive.

Au-delà du jeu de rôle, l’IA vocale se prête aussi, en formation, à des coachs virtuels. Ils peuvent offrir un soutien personnalisé entre deux séances de coaching, ou guider un apprenant dans une réflexion sur un objectif.

Pourquoi ça fonctionne soudainement

J’ai passé quinze ans à bâtir des intergiciels et des applications de reconnaissance vocale, de Recherches Bell-Northern jusqu’à SpeechWorks et Nuance Communications. Toutes les applications vocales de cette époque fonctionnaient par étapes : reconnaître les mots, décider quoi faire, puis faire jouer ou synthétiser une réponse.

Les premières applications vocales fondées sur les grands modèles de langage (GML) reposaient sur des systèmes en cascade. L’utilisateur parle, sa parole est transcrite, puis envoyée à un GML, et la réponse passe par un moteur de synthèse vocale pour qu’il puisse l’entendre. Même les systèmes bien conçus laissent habituellement une seconde entre les tours de parole, bien plus que les quelque 200 ms qui séparent normalement deux tours dans une conversation. De plus, toute l’information supplémentaire que les humains utilisent pour communiquer, comme le ton, le rythme, les hésitations et les inflexions, se perd à la transcription : il ne reste à l’IA que les mots de l’utilisateur.

Les nouveaux systèmes vocaux fonctionnent en audio natif. Ils ont été entraînés directement sur de l’audio, en plus du texte, ce qui leur permet de recevoir la parole de l’utilisateur telle quelle et de répondre directement de vive voix. Sans transcription ni synthèse vocale, ces systèmes répondent beaucoup plus comme le ferait un humain, et « réagissent » à la fois à ce qui a été dit et à la façon dont ça a été dit. Les systèmes en audio natif permettent à une application d’IA de mener, et peut-être plus tôt qu’on le pense, même d’animer des séances de plus en plus élaborées avec les apprenants.

Ce qu’il faut surveiller

À mesure que les systèmes vocaux fondés sur l’IA gagnent du terrain en formation, il vaut la peine de suivre l’évolution des lois sur la protection des renseignements personnels et des règles qui encadrent l’IA. L’Union européenne interdit aux systèmes d’IA de déduire les émotions à partir de données biométriques, y compris la voix, au travail ou en éducation, sauf pour des raisons de sécurité ou des raisons médicales. Au Québec, la Loi 25 ne permet de traiter des renseignements personnels à l’extérieur de la province qu’après une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée qui démontre qu’ils seront adéquatement protégés, et en vertu d’une entente écrite.

Le système de pratique vocale que j’ai bâti ne déduit pas les émotions des utilisateurs à partir de leur voix, et il ne les étiquette ni ne les note. CoachingOurselves travaille avec ses clients sur ce qu’exige la Loi 25, ainsi que sur leurs propres politiques informatiques pour les applications d’IA infonuagique.

Essayez dès maintenant une démonstration de jeu de rôle avec l’IA en audio natif.

J’ai conçu et bâti le système de conversation vocale derrière cette démonstration. La pratique vocale est vendue par CoachingOurselves, qui conçoit des solutions d’apprentissage vocales sur mesure pour la formation et le développement organisationnel, en s’appuyant sur près de vingt ans de conception d’apprentissage entre pairs.

Ce que l’IA ne peut pas faire

Aussi utiles soient-elles, les solutions d’IA vocale ne peuvent pas bâtir le lien humain, ni ce que Henry Mintzberg appelle le communityship, cet esprit de communauté essentiel à la réussite des organisations. Le dialogue et les discussions guidées des groupes d’apprentissage entre pairs de CoachingOurselves sont une approche humaine, simple et facile à déployer à grande échelle, pour le développement du leadership et le développement organisationnel.

Parlons-en pour que cette approche humaine ait toute sa place dans votre offre de formation et de développement organisationnel.

Reconstruire la communauté dans les organisations : le pouvoir du « Communityship »

Dans le monde du travail en constante évolution, les organisations sont souvent confrontées à un sentiment de déconnexion. De nombreux leaders reconnaissent la difficulté de favoriser la collaboration et la cohésion entre les équipes. La réponse réside dans le concept de : « communityship » – un terme inventé par Henry Mintzberg pour décrire la responsabilité collective et le soutien mutuel qui lient les personnes au sein des organisations.

Construire le « communityship » va au-delà des pratiques de gestion traditionnelles. Il s’agit de créer des opportunités pour les individus de se connecter de manière significative, de partager des expériences et de travailler en collaboration vers un objectif commun. Les organisations peuvent raviver un sentiment d’unité et de responsabilité partagée, conduisant à des cultures plus fortes et à des performances améliorées.

Un moyen très efficace de favoriser le « communityship » dans les organisations est de mettre en place des programmes de groupes d’apprentissage par les pairs. Ces programmes tirent parti du pouvoir des discussions de groupe structurées, permettant aux participants d’apprendre les uns des autres dans un environnement de confiance et de respect mutuel. En utilisant des ressources telles que la bibliothèque CoachingOurselves de guides de discussion en groupe d’apprentissage par les pairs, les organisations peuvent prendre des mesures concrètes pour reconstruire la communauté et favoriser le leadership à tous les niveaux.

L’approche CoachingOurselves est simple mais transformatrice. Conçus comme des modules d’apprentissage courts, ces guides abordent des sujets tels que la responsabilisation, la gestion des conflits et l’établissement de la confiance. Les groupes d’apprentissage par les pairs utilisent ces supports comme base pour des conversations réflexives, se plongeant dans des défis réels et explorant des solutions en collaboration. La beauté de cette approche réside dans sa capacité à briser les silos, en réunissant des employés de divers rôles, équipes et zones géographiques.

En participant à des sessions de groupes d’apprentissage par les pairs, les futurs leaders et les managers de première ligne acquièrent non seulement des connaissances pratiques, mais cultivent également des liens plus profonds avec leurs pairs. Ils commencent à se considérer comme faisant partie d’un réseau plus vaste et solidaire – un élément essentiel du « communityship ». Le développement du leadership devient plus qu’une quête individuelle ; il devient un voyage partagé qui renforce le tissu organisationnel.

Les organisations qui ont adopté ce modèle signalent des résultats remarquables : une communication améliorée, une collaboration interfonctionnelle et un plus grand sentiment d’appartenance chez les employés. Les meilleures pratiques et les idées innovantes se propagent de manière organique, créant un effet d’entraînement de changement positif.

Reconstruire la communauté dans les organisations n’est pas une mince affaire, mais avec des outils comme CoachingOurselves, c’est réalisable. En adoptant les principes du « communityship » et en favorisant l’apprentissage par les pairs, les organisations peuvent se transformer en communautés florissantes et interconnectées où chacun se sent habilité à contribuer.

Êtes-vous prêt à apporter le « communityship » à votre organisation ? Commencez par une conversation – et regardez les liens se développer.

Cet article a été rédigé par Daniel Blanchette, partenaire certifié CoachingOurselves et formateur et conseiller en communication de management chez dbcom.

Le but de cet article est d’aider les praticiens de CoachingOurselves à développer et vendre des programmes sur mesure de coaching par les pairs. L’essentiel est de commencer par l’identification des enjeux de développement de l’entreprise pour définir le choix des compétences à faire progresser en équipe.

Au début de ma pratique avec CoachingOurselves, j’ai porté mon attention sur cinq ou six modules avec des thèmes qui répondaient à l’intérêt des clients. Pour aller plus loin, j’ai investi beaucoup de temps à lire la description des 80 modules.

CoachingOurselves propose de nombreux modules, tous aussi intéressants les uns que les autres. J’avais l’impression d’être comme un serveur au restaurant qui offre le plat du jour. Il était difficile de faire le lien entre les besoins réels du client et le choix du meilleur module.

En 2016, j’ai eu une rencontre avec le Professeur Jonathan Gosling qui est le coauteur des « Cinq états d’esprit des managers ». Il me disait simplement que les états d’esprit étaient pour lui un outil pour développer des programmes sur mesure pour ses clients.

Je me suis intéressé au programme de EMBA de l’université McGill et des HEC qui est conçu avec cette approche et j’ai revu le Professeur Gosling pour mieux comprendre…

Le style des leaders et des managers :

Aujourd’hui, le cadre de référence évolue rapidement, la complexité et l’incertitude augmentent. Il devient évident que le style des leaders et des managers est en évolution rapide. Les leaders doivent faire rayonner les entreprises et progresser les personnes avec des impacts optimums sur la société.

Les leaders et les managers d’hier qui réagissent instinctivement, sans trop réfléchir aux impacts et à la perspective de l’équipe, mettent l’entreprise à risque. Les entreprises de demain peuvent-elles encore se permettre :

• Un taux d’engagement de moins de 30% ?
• Un taux d’échec des projets de 80% ?

À l’aube de l’intelligence artificielle, l’avantage concurrentiel sera de développer les compétences de l’intelligence collective pour construire une vision, apprendre, réfléchir et aligner avec plus de clarté les équipes dans l’action. C’est dans le contexte de ces besoins futurs que je vous présente ma perspective des cinq états d’esprit des managers.

Le coaching par les pairs :

CoachingOurselves est une approche de coaching par les pairs, permettant aux dirigeants de développer leurs compétences en management dans un groupe de 5 ou 6 personnes. Ils discutent, réfléchissent et découvrent des éléments théoriques d’une situation ou d’un contexte réel. Ils progressent vers de meilleures pratiques managériales pour renforcer les décisions, les résultats et le bien-être des individus. Cette approche permet au groupe d’apprendre et trouver les pistes pour résoudre des problèmes.

Si je m’appuie sur le proverbe africain : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. »…

Un dirigeant ne peut pas être bon dans tous les styles de management. J’ai constaté que chacun a une facilité avec deux ou trois compétences managériales. Dans ce contexte, CoachingOurselves regroupe une équipe pour éviter l’effet des angles morts dans les décisions, pour rehausser la planification et la réalisation.

CoachingOurselves intègre un processus dynamique d’apprentissage et de réflexion pour évoluer et s’adapter aux écosystèmes et ainsi mieux satisfaire les besoins des clients. Ce processus aide à améliorer la confiance et le respect de soi et des autres ainsi qu’à rehausser le plaisir d’obtenir de meilleurs résultats.

Un modèle collaboratif

Voici une analogie concernant les cinq états d’esprit du manager :

Imaginez une pièce en osier dont les fibres s’entrelacent étroitement. Les fibres horizontales sont les cinq états d’esprit des managers et les fibres verticales sont les compétences des managers. Le résultat donne un nouveau tissu très flexible et résistant.

De plus, chacune des fibres horizontales et verticales a une propriété unique qui produit la structure de compétence unique d’un dirigeant. La structure horizontale représente ses valeurs et ses connaissances théoriques en management et la structure verticale représente son expérience dans les pratiques de management.

Imaginons maintenant que nous avons produit une première pièce d’une chaise en osier. Maintenant, nous voulons produire cinq autres pièces de la chaise tous aussi efficaces et uniques. Nous voulons produire six morceaux différents et de qualité comparable qui s’assemblent et collaborent pour former une chaise.

Ce qui est intéressant avec CoachingOurselves, c’est qu’il y a moins d’efforts à fournir pour faire progresser ensemble six dirigeants du même niveau de qualité que de les faire progresser individuellement. Toute une transformation pour l’organisation ! Le groupe se développe par lui-même grâce à l’effet du collectif. L’apprentissage en équipe de six personnes combine la connaissance et l’expérience de chacun dans des situations concrètes vécues par l’entreprise.

Le choix d’un programme :

Dans cette section, l’objectif est de démontrer le lien entre les états d’esprit, les compétences des managers et le choix des modules pour développer des programmes de CoachingOurselves.

Dans une organisation ce que l’on a besoin de développer, individuellement et en groupe, ce sont les valeurs et les responsabilités des managers. C’est l’espace du savoir-être et de la clarté, de l’influence et du leadership. Il est important que chacun des managers soit sensibilisé aux « Cinq états d’esprit ».

Chaque module est une réflexion sur une pratique en management. Il intègre de la théorie et l’expérience des dirigeants permettant de prendre conscience des situations d’une façon nouvelle et constructive.

Au début d’un programme, il est nécessaire de travailler sur la réflexion et la gestion de soi. C’est essentiel pour les leaders et les dirigeants qui ont à traiter la complexité et l’incertitude.

Je débute toujours un programme avec la session sur l’imputabilité. Les dirigeants découvrent l’imputabilité à travers leurs expériences et les impacts importants de la clarté dans toute l’organisation et sur les relations de confiance. 

Développez les cinq états d’esprit et les compétences des managers*

*L’approche repose sur le concept des cinq états d’esprit fondamentaux et les pratiques de management développées par Henry Mintzberg et Jonathan Gosling.

Processus de sélection d’un programme :

• Définir les états d’esprit que le client veut faire progresser.
• Identifier les compétences des managers requises pour les besoins de l’organisation.
• Choisir les modules dans le tableau des 26 modules en lien avec les états d’esprit.

Sommaire :

Les cinq états d’esprit, s’inscrivent dans une dynamique de changement qui aide les dirigeants et les organisations à apprendre et à faire évoluer les pratiques, ce qui améliore l’adaptabilité à l’environnement interne et à l’écosystème dans son ensemble.

L’essentiel est de commencer par l’identification des enjeux de développement de l’entreprise qui se traduit en valeurs et en état d’esprit des managers. Ensuite, il faut faire le choix des compétences des managers et le choix des ateliers qui constituent un programme pour faire progresser l’équipe.

Je souhaite que l’approche par le biais des cinq états d’esprit des managers, vous d’aide à comprendre la structure, à concevoir et mieux vendre des programmes de CoachingOurselves.

–  Daniel Blanchette

Pour plus d’information, cliquez ici pour consulter le document de références!

dbcom est une société spécialisée en conseil en management. Notre engagement est pour le progrès des personnes et le rayonnement des organisations dans la société. Nous accompagnons les cadres et les dirigeants, ensemble à s’aligner, apprendre, évoluer et s’adapter.

Certaines définitions de la réflexion et de la pratique réflexive ont été élaborées en lien étroit avec les pratiques pédagogiques, particulièrement en ce qui a trait à l’apprentissage par l’expérience et à l’apprentissage par l’action, deux traditions exerçant une forte influence dans le cadre de l’enseignement et du perfectionnement de la gestion. Dans le langage courant, du moins en français, on utilise fréquemment le concept de réflexion, mais dans différents contextes. Un politicien dont les chefs de parti sont revenus sur leurs promesses de maintenir peu élevés les frais de scolarité suggère à ses collègues de se « livrer à une réflexion » sur cet événement; ses propos suggèrent notamment qu’ils devraient songer à ne pas appuyer le vote à la Chambre des communes. Une utilisation différente est faite de cette notion lorsqu’une œuvre musicale est décrite comme étant « réfléchie » ou lorsque quelqu’un dit avoir besoin d’un « temps de réflexion ». Ici, il s’agit d’un acte méditatif, calme et pensif. Dans cet article, je résumerai tout d’abord certaines des idées qui ont influencé la théorie et la pratique de la réflexion dans le contexte de l’apprentissage par l’action, et je décrirai ensuite une avancée plus récente en ce qui a trait à la réflexion « critique » et à son rôle dans l’apprentissage par l’action en particulier.

Le fait d’associer la réflexion à l’expérience, à l’apprentissage et à l’action a donné lieu à un sens précis, un sens qui constitue à un tel point la base de la théorie et de la pratique qu’il est tentant de présumer que nous l’utilisons tous de la même manière et que son sens est donc immuable et incontestable. Mais, en pratique, des débats persistent en ce qui a trait au sens et à la signification de la réflexion ainsi qu’aux diverses interprétations que nous en faisons. Néanmoins, en guise de point de départ, il convient de rassembler certaines idées essentielles que nous associerions probablement au terme, avant de nous attarder à ses origines et à des interprétations récentes qui sont importantes – en théorie, voire en pratique.

Voici donc un condensé de certaines des interprétations se trouvant dans la littérature sur l’apprentissage par l’expérience ou par l’action :
La réflexion demande de réfléchir sur des expériences actuelles ou passées liées à des événements, des situations ou des actions afin de les interpréter, éventuellement dans le but d’orienter des décisions, des actions et des choix futurs. Ce faisant, nous tirons parti d’idées existantes, les nôtres ou celles d’autres personnes, et en les appliquant à notre propre expérience, nous pouvons les confirmer ou en élaborer d’autres.

Pour poursuivre dans la même voie, l’expérience peut autant être mon expérience personnelle que l’expérience acquise en observant les autres. Elle peut parvenir de la lecture, de la visualisation ou de l’écoute. Parfois, il semble que l’action a préséance sur les autres formes d’expérience; elle est néanmoins puissante en ce sens qu’elle éclaire, libère ou surprend. Le concept de « réfléchir à quelque chose » ou d’être « réfléchi » doit aussi être développé, car ce procédé dépend en grande partie des idées et des croyances sur lesquelles nous nous appuyons et de leur degré de pertinence. Je reviendrai plus tard sur cette question. De plus, comme David Kolb (1984) l’a souligné dans le cadre de l’élaboration de sa théorie de l’apprentissage par l’expérience, les idées modifiées ou nouvelles peuvent (devraient) être une conséquence de ce processus ainsi que mener à l’action. Donald Schön (1983) a dit de ce processus qu’il prenait la forme d’une conversation réflexive avec la situation. Russ Vince (1998) a expliqué en détail le processus de la réflexion, et a notamment relevé qu’il peut comprendre divers aspects, y compris reconnaître ce qui semble fonctionner ou non, être conscient des émotions connexes, des jugements qui sont posés et sur quoi ces derniers sont fondés, et être conscient des valeurs, des idées et des hypothèses sur lesquelles prend appui notre compréhension des événements, des observations et des expériences. La réflexion est un processus qui peut donner lieu à différentes compréhensions sur-le-champ et plus tard (voir Tableau 1).

Soulignons au passage que, malgré le fait que ces idées circulent sous une forme ou une autre depuis le XIXe siècle, leur entrée dans le domaine de l’éducation supérieure représente un changement fondamental d’orientation en ce qui a trait à l’étude de l’apprentissage. La réflexion est un élément essentiel des activités d’apprentissage par l’expérience, des conférences de groupe, de l’apprentissage axé sur les projets, des activités de perfectionnement de la gestion à l’extérieur, de l’encadrement, et, bien entendu, de l’apprentissage par l’action. L’attrait réside dans l’établissement d’un lien entre l’apprentissage et l’action et l’expérience, par opposition à la tradition scolaire voulant que la théorie et les idées préparent l’étudiant en vue de ses expériences futures. Comme ces approches ont été de plus en plus incorporées au perfectionnement professionnel et de la gestion non seulement dans un contexte organisationnel mais aussi dans le cadre de l’éducation plus formelle, le défi auquel cette tradition est confrontée est de bonifier l’expérience et le processus de compréhension de l’expérience au moyen d’une autorité traditionnellement accordée aux travaux universitaires fondés sur la recherche. L’apprentissage par l’expérience dans un cadre collectif représente un aussi grand défi et il tient compte du fait que les gens apprennent des idées de leurs pairs et qu’ils en construisent avec eux.

Aperçu conceptuel

Il peut sembler contradictoire de mettre l’accent sur l’importance de l’apprentissage par l’expérience et entre pairs, puis de consacrer une section à d’éminents théoriciens de la société. Mais, si certains ont saisi de façon intuitive la valeur d’une telle méthode d’apprentissage, d’autres ont su résumer le processus d’une façon si claire qu’ils ont jeté les bases d’un discours d’apprentissage qui a eu une profonde influence sur l’éducation, particulièrement l’éducation aux adultes. On attribue souvent au philosophe américain John Dewey l’origine de ce discours. Sa vision de l’apprentissage par l’expérience a été reprise et approfondie par des auteurs, des pédagogues et ceux d’entre nous qui sont engagés dans le domaine du perfectionnement professionnel. Le processus de réflexion sur les expériences est ainsi résumé dans sa forme la plus simple par Dewey (1916, 151) :

La pensée implique chacune de ces étapes – le sens d’un problème, l’observation des conditions, la formation et l’élaboration rationnelle d’une conclusion suggérée et la mise à l’épreuve expérimentale active.

Les idées que David Kolb a élaborées à ce sujet ont grandement influencé le développement de la théorie et de la pratique des approches d’apprentissage fondées sur l’expérience, lesquelles sont largement utilisées dans le cadre du perfectionnement de la gestion. Kolb décrit l’apprentissage comme un processus dans le cadre duquel les idées ne sont pas incontestables et immuables, mais bien modelées et remodelées par l’expérience. Il est triste mais probablement pas surprenant de constater que la conviction de Dewey voulant que les principes qui sous-tendent l’apprentissage par l’expérience renforcent la société démocratique et préparent les gens à vivre et à travailler dans une démocratie n’a pas aussi bien survécu à l’épreuve du temps. Toutefois, ces principes sont à la base de la pratique de l’apprentissage par l’action, ce sur quoi je reviendrai plus tard dans cet article.

Un autre auteur du domaine de l’éducation grandement influencé par Dewey, Eduard Lindeman, a mis l’accent sur l’importance de l’expérience dans l’apprentissage. Selon Lindeman (1947, 53), l’éducation est un processus qui « tire profit des connaissances, des sentiments et de l’expérience dans la résolution de problèmes » et qui « fait une utilisation accrue de l’expérience ». L’apprentissage est un processus de résolution de problèmes dans le cadre duquel des idées et des théories sont appliquées au moment et à l’endroit où elles deviennent nécessaires, dans le but d’aider quelqu’un à comprendre une situation et à se préparer à agir :

L’apprentissage réel, c’est-à-dire l’apprentissage associé aux aléas de la vie, est un processus en deux temps qui est composé d’une part des connaissances et de l’autre part de leur mise en pratique. (Lindeman 1935, 44).

Ces idées ont, à leur tour, constitué la base pour l’élaboration d’autres concepts, notamment pour Malcolm Knowles (1984, 56) et son concept d’apprentissage autonome, dans le cadre duquel « l’apprenant découvre lui-même l’écart qui sépare sa condition actuelle de celle qu’il souhaite atteindre ». D’autres auteurs ont élaboré des idées proches selon lesquelles l’apprentissage ne doit pas nécessairement découler d’un problème quelconque. Le concept du « praticien réflexif » de Donald Schön met au premier plan l’aspect plus tacite de l’apprentissage de manière à souligner l’importance de la réflexion, non seulement en tant que processus rétrospectif, mais bien en tant que composante du lien perpétuel entre la compréhension et l’expérience.

Lorsque je travaillais à la première version du présent article, j’ai communiqué avec un éminent apiculteur du Royaume-Uni pour obtenir ma réserve annuelle de miel. Bill est un passionné des abeilles et chacune de nos rencontres me permet d’apprendre davantage sur l’apiculture. Comme ses variétés de miels lui ont valu de grands honneurs lors de concours internationaux, on lui demande d’organiser des formations pour des apiculteurs moins expérimentés. Lors de cette visite, il m’a montré les différents types de « bouteilles » de verre, comme les appellent les apiculteurs, et m’a expliqué l’influence que peut avoir la qualité des produits de divers fabricants sur le succès d’un miel, du moins, lors d’un concours. Je n’avais jamais réalisé l’importance d’un tel détail.

Comme s’il avait perçu ma réflexion, il s’est tu, puis m’a souri; la façon dont il réfléchissait à ce qu’il m’avait dit m’a frappé. Il m’a dit que le fait d’enseigner son art aux autres lui avait permis d’acquérir davantage de connaissances à la fois sur l’apiculture et sur la présentation du miel lors de concours, deux domaines qu’il aborde lors de ses formations. Étant donné le nombre incroyable de premiers prix, toutes catégories confondues, que Bill a remportés au fil des années, je ne crois pas qu’il ait appris de nouvelles choses au sujet de l’apiculture et des concours. Je crois plutôt que l’enseignement lui a permis d’articuler de façon plus explicite les connaissances qu’il possédait déjà, chose qu’il n’avait pas eu à faire avant de devoir transmettre ses connaissances à d’autres.

Les idées de Donald Schön ont eu une grande influence sur la pensée et la pratique en matière de perfectionnement des adultes et plus particulièrement de perfectionnement professionnel. Schön (1983, 241-2) a dit de son concept de réflexion dans l’action qu’il impliquait :

…de dégager, de critiquer, de restructurer et de tester, sur-le-champ, la compréhension intuitive du phénomène ressenti; il prend souvent la forme d’une conversation réflexive avec la situation.

De plus, son concept du « praticien réflexif » met l’accent sur l’apprentissage en tant qu’élément tacite, ce que mon ami apiculteur a illustré par ses propos. Si les concepts de Kolb et de Knowles sont fréquemment appliqués à des approches formelles liées à la formation et au perfectionnement des professionnels, Schön a contribué à souligner l’importance de la réflexion, non seulement en tant que processus rétrospectif, mais aussi dans le cadre du lien continu entre la compréhension et l’expérience, tant de façon consciente que de façons qui peuvent parfois dépasser le spectre de notre conscience.

D’une façon ou d’une autre, ces idées suggèrent que, peu importe la façon dont nous faisons l’acquisition de connaissances, que ce soit par la lecture, la conversation ou l’éducation formelle, l’apprentissage qui découle de la réflexion sur les expériences joue un rôle crucial dans notre perfectionnement à titre de gestionnaires et formateurs professionnels. En effet, l’apprentissage concerné se situe dans le contexte dans lequel nous espérons acquérir des connaissances et des compétences, ainsi que la capacité de faire des choix et d’établir des relations avec les personnes avec qui nous vivons, travaillons et apprenons. Ce processus comprend la mise en œuvre de connaissances ainsi que l’élaboration d’idées dont nous pouvons nous servir dans des situations futures. Il s’agit de l’essence de la pratique réflexive, et d’un processus de base de l’apprentissage par l’action. Comme l’a écrit Joy Amulya (sans date) :

La clé de la réflexion consiste à apprendre de ses propres actions et expériences; en d’autres mots, à examiner cette expérience plutôt que de seulement la vivre. En développant la capacité d’être curieux au sujet de nos propres expériences et actions et de les explorer, nous ouvrons soudainement les portes de l’apprentissage réfléchi, c’est-à-dire qui provient non pas des livres ou des experts, mais bien de la vie de tous les jours et de notre expérience professionnelle.

Notes
1. Les idées contenues dans le présent article ont été élaborées lors de collaborations récentes avec Russ Vince.
2. Voir Reynolds (1998) pour une discussion plus détaillée de ce cadre, qui s’appuie sur les idées de Jurgen Habermas entre autres.
3. Voir Reynolds (1999) pour en savoir plus sur cet aspect de la réflexion critique.

Notes au sujet du collaborateur
Michael Reynolds, professeur émérite de l’apprentissage pour cadres à l’Université de Lancaster, est actuellement directeur du programme de doctorat en recherche électronique et en apprentissage appuyé par la technologie du département de la recherche pédagogique. Ses travaux portent sur l’élaboration de pédagogies critiques et sur l’expérience des étudiants à cet égard.

Par Henry Mintzberg

Traduit de The Epidemic of Managing without Soul, paru le 25 mai 2016 sur mintzberg.org

Un jour ma fille Lisa m’a laissé une note dans une chaussure qui disait : Souls need fixing. « Les âmes ont besoin d’être réparées. » (en anglais « soles » signifie semelles) Lisa était bien loin de se douter de l’impact de cette note…

Une histoire de deux infirmières

Lorsque nous avons demandé aux membres entrants de notre programme de gestion des soins de santé (imhl.org) de partager des histoires sur leurs expériences, un obstétricien a parlé du moment où il devait faire la navette en tant que résident entre deux différents hôpitaux. Lui et ses collègues « adoraient travailler » dans l’un d’entre eux. C’était un endroit « heureux », grâce à une infirmière en chef qui se souciait du bien-être de chacun. Elle était compréhensive, respectueuse de tous, visant à promouvoir la collaboration entre médecins et infirmières… L’endroit avait de l’âme.

Puis, cette infirmière a pris sa retraite. Elle a été remplacée par une personne qualifiée en soins infirmiers, avec un diplôme de maîtrise en gestion. Sans « aucune conversation … elle a commencé à tout questionner. » Elle était stricte avec les autres infirmières, par exemple, en arrivant tôt pour vérifier qui commençait en retard. Là où, jadis, il y avait bavardages et rires au début des quarts de travail, « il est devenu normal pour nous de voir une infirmière pleurer » en raison de certains commentaires de la nouvelle infirmière en chef.

Le moral a chuté, et bientôt cela s’est répandu jusqu’aux médecins : « Il a fallu 2-3 mois pour détruire cette belle famille … » Avant, nous étions en compétition pour aller à cet hôpital; [après] nous ne voulions plus y aller. Pourtant,  l’autorité supérieure n’est pas intervenue, ou peut-être qu’elle « ne savait pas » ce qui se passait.

L’épidémie

À quelle fréquence avez-vous entendu de telles histoires ou les avez-vous connues vous-même? Dans le travail que je fais, l’étude de la gestion et des organisations, je les entends souvent (dans la seule semaine où j’ai écrit ceci, quatre fois). Elles concernent même les PDG. Gérer sans âme est devenu une épidémie dans la société. Beaucoup de gestionnaires semblent aujourd’hui se spécialiser dans la destruction de cultures, au détriment de l’engagement humain.

Trop de programmes de MBA enseignent ceci, par inadvertance. De ces programmes sont issus des diplômés qui ont une impression déformée de la gestion : détachée, générique, technocrate. Ils sont éduqués hors contexte, ont appris à croire qu’ils peuvent gérer tout, alors qu’en réalité, ils ont appris à ne rien gérer. Un tel détachement technocratique est mauvais en soi – des chiffres, des chiffres et encore des chiffres. Mais le pire c’est ce sont les gestionnaires insouciants, harcelant les gens, les jouant les uns contre les autres. Une personne, poussée pendant des années par un patron méchant, a déclaré : « Ce sont les petites choses qui vous détruisent. »

Ces gestionnaires se concentrent sur eux-mêmes. Vous pouvez même les identifier par leurs références à « mon ministère », « mon hôpital ». Comme si gérer l’endroit faisait en sorte que ces endroits leur appartenaient. Certains, bien sûr, disent « notre département », mais vous pouvez facilement percevoir s’ils sont sincères. Et lorsqu’ils arrivent au « top » de certaines organisations non commerciales, ils préfèrent être appelés « PDG », comme s’ils géraient une entreprise. Comprenez bien : la gestion sans âme est également mauvaise pour les entreprises.

Pourquoi tolérons-nous cela? Pourquoi permettons-nous aux narcissistes diplômés qui prétendent être des leaders, d’abattre tant de nos institutions?

Une partie du problème est que les gens sont généralement sélectionnés pour des postes de direction par des « supérieurs » (cadres supérieurs, conseils d’administration), souvent sans comprendre les dommages causés par leurs décisions. Et nous obtenons souvent des gestionnaires capables d’impressionner les « supérieurs » tout en dénigrant les « subordonnés ».

Un hôtel qui a de l’âme

L’année dernière, j’étais en Angleterre pour des réunions de notre Programme international de maîtrise pour les gestionnaires (impm.org – conçu avec l’âme, pour l’âme). Nous avons séjourné dans l’un de ces hôtels corporatifs que je détestais depuis des années, à cause de son absence d’esprit et d’âme. Je me souviens du taux de roulement élevé du personnel et de cette fois où ils ont facturé à nos participants japonais 10 $ par minute pour les appels rendus. Selon un de nos participants de British Telecom ces appels devaient coûter quelques cents à l’hôtel.

Lisa était en Angleterre au même moment, donc après les rencontres, nous avons voyagé dans le Lake District, un endroit idéal pour faire de la randonnée. L’IMPM devait se dérouler quelques mois plus tard là-bas, dans un hôtel que nous n’avions jamais visité auparavant. Nous nous sommes donc portés volontaires pour le vérifier.

Je suis entré et je suis immédiatement tombé amoureux de l’endroit. Magnifiquement aménagé, parfaitement entretenu, un personnel vraiment attentionné – cet hôtel était chargé d’âme. J’ai étudié tant d’organisations dans ma carrière et ce depuis si longtemps que je peux souvent ressentir leur âme (ou leur absence d’âme) en un instant. Je peux sentir l’énergie, ou la léthargie de l’endroit; le sourire authentique au lieu du sourire forcé de certains « préposés à l’accueil »; une préoccupation honnête au lieu de « soins » programmés (« nous apprécions votre patience », pendant que vous attendez que quelqu’un réponde au téléphone. Traduction: « notre temps est plus important que le vôtre. »).

« Qu’est-ce que cela signifie d’avoir de l’âme? » demanda Lisa. « Tu le reconnaîtras quand tu le verras », ai-je répondu. Dans chaque petit coin. J’ai demandé à un serveur des renseignements sur les sentiers de randonnée. Il ne le savait pas. Il est aussitôt allé chercher le directeur de l’hôtel pour venir m’informer. Celui-ci arriva rapidement. Il me parla, sans hâte de précipiter la conversation. J’ai bavardé avec une jeune femme à la réception. « Les coussins sur le lit sont vraiment magnifiques », dis-je. « Oui », a-t-elle répondu, « la propriétaire s’occupe de tous les détails, elle a choisi ces coussins elle-même. » « Depuis combien de temps êtes-vous là? » demandai-je. « Quatre ans » a-t-elle a dit avec fierté, et a ensuite entamé l’énumération de l’ancienneté des cadres supérieurs : le gestionnaire 14 ans, le directeur adjoint 12 ans, le chef des ventes un peu moins.

Pourquoi toutes les organisations ne peuvent-elles pas être comme ça? La plupart des gens – employés, clients, gestionnaires – veulent se soucier du bien-être d’autrui et le feront si on leur en donne l’opportunité. Nous, les êtres humains, avons des âmes, et nos hôpitaux et nos hôtels peuvent également en avoir. Pourquoi construisons-nous tant d’excellentes institutions que pour les laisser sous le contrôle de personnes qui n’auraient jamais dû gérer quoi que ce soit? Les âmes ont besoin d’être réparées, certes, et il en va de même pour la gestion.

Inn on the Lake,  Ullswatter U.K.

Par Phil Lenir

À la fin de 2006, Henry et moi avons décidé de fonder une entreprise à partir du travail que j’avais réalisé pour organiser des réunions d’apprentissage et de développement dans l’entreprise où j’étais employé. Nous avons convenu du nom de CoachingOurselves. « Bien », j’ai pensé, « mais qu’en est-il du slogan? » Henry a déclaré que le slogan serait : « Changer la pratique de la gestion ». J’ai d’abord cru que c’était très audacieux, mais c’est Henry Mintzberg, alors j’ai accepté.

Je lui alors ai demandé: « Mais pourquoi changerions-nous la pratique de la gestion? » Ce à quoi Henry a répondu « Pour améliorer la société ».

Lorsque Henry a publié son premier livre en 1973, The Nature of Managerial Work, la théorie dominante en matière de gestion affirmait que les tâches du gestionnaire étaient de planifier, organiser, coordonner et contrôler. Henry a observé 29 gestionnaires dans leur lieu de travail. Il les a simplement suivis en rédigeant un journal détaillant leurs activités. Aucun gestionnaire n’a fait beaucoup de planification, d’organisation, de coordination ou de contrôle! Henry « a découvert » que la gestion est une pratique fluide axée sur l’action; pas du tout ce que la théorie proclamait. Bien sûr, quiconque a passé une journée à gérer sait cela!

En 2003, Henry a publié son livre Des managers, des vrais! Pas des MBA (Managers not MBAs) dans lequel il décrit une approche novatrice de l’éducation à la gestion. Approche qu’il avait utilisé dans son programme vedette International Masters Degree for Practicing Managers (IMPM).

Henry a déclaré que la façon dont les gestionnaires sont formés a un impact crucial sur leur façon de gérer. Lorsque vous prenez de jeunes étudiants, et que vous leur donnez beaucoup d’études de cas et que vous leur demandez de suggérer les grandes décisions que les acteurs de l’étude de cas devraient prendre, alors vous donnez aux jeunes étudiants la fausse impression qu’ils peuvent prendre de grandes décisions sans réfléchir ou sans même connaître le contexte en profondeur. Non seulement cela, vous gonflez leurs egos. Lorsque vous faites cela pour des centaines de milliers de jeunes gestionnaires et que vous les relâchez dans des organisations, vous vous retrouvez dans une crise financière comme nous l’avons vu en 2008. Henry affirme qu’il s’agissait d’une crise de gestion, et non d’une crise financière.

L’approche de Henry pour développer les gestionnaires est basée sur une réflexion sur leurs propres expériences à la lumière des idées conceptuelles. Cela encourage une approche réfléchie et sensée de la gestion, encourageant les gestionnaires engagés et impliqués.

À un niveau macro, nous avons des écoles de commerce qui éduquent les gestionnaires. Ensuite, ces gestionnaires entrent dans les organisations et prennent des décisions. Ils peuvent être froids et calculateurs ou réfléchis et équilibrés. Les résultats de leurs décisions façonnent notre société.

Les écoles de commerce ont évolué au cours des années et font de plus en plus d’efforts pour faire face à leur responsabilité envers la société en général. Compte tenu de la situation de notre société et du monde actuel, ils n’ont pas le choix.

Les professionnels du développement du leadership et leurs associations doivent évoluer et s’acquitter de leurs responsabilités envers une société meilleure. La conception, le développement et le déploiement de programmes de développement de leadership dans les organisations peuvent avoir un impact direct positif ou négatif sur cette question. Les gestionnaires peuvent être enseignés de manière à leur donner un faux sentiment de sécurité ou avoir l’espace nécessaire pour réfléchir, dialoguer et apprendre humblement les uns des autres.

En fin de compte, CoachingOurselves a régulièrement modifié son slogan… Mais notre mission et notre vision sont toujours les mêmes : changer la pratique de la gestion pour contribuer à une société meilleure. Nous savons que notre approche consistant à aider un professionnel du développement du leadership à mettre en place et à soutenir des groupes de coaching par les pairs se traduit par de meilleurs leaders, de meilleures équipes et des résultats organisationnels améliorés. Nous croyons à grande échelle que cela contribuera également à améliorer la société.

En 2014, Henry a publié son livre « Rééquilibrer la société ». Comme pour beaucoup de penseurs de gestion emblématiques, Henry a évolué pour devenir un philosophe social. Dans sa perspective, le renforcement de la communauté est la clé d’une société plus forte. CoachingOurselves, reconstruit le sens de la communauté dans l’organisation, qui poursuit ensuite le renforcement des communautés dans lesquelles elle sert. Tous les points sont maintenant connectés!

Déconnecté et calculé ou réfléchi et équilibré? Vous choisissez.

Si vous souhaitez en savoir plus sur cette vision, venez nous rejoindre pour notre Conférence mondiale Réflexions 2017 à Montréal en septembre.

C’est avec grand plaisir que nous avons inauguré CoachingOurselves Brésil, le 17 mars dernier, avec notre nouveau partenaire Fundação Dom Cabral. Environ 40 000 gestionnaires provenant d’organisations de taille moyenne et de grandes entreprises participent chaque année aux programmes de la FDC, sur les campus des écoles de commerce de Nova Lima et de Belo Horizonte, de São Paulo et de Rio de Janeiro. La FDC est un véritable carrefour en Amérique latine pour le développement organisationnel des multinationales et des organisations privées et publiques brésiliennes.

La FDC a pour mission de contribuer au développement durable de la société en éduquant, développant et en renforçant les compétences des cadres, des entrepreneurs et des gestionnaires publics. Lors du discours d’ouverture du CEO Legacy Forum Program, Emerson de Almeida, fondateur de la FDC, a décrit leur mission comme une croyance « presque juvénile » que leur rôle est non seulement d’éduquer les gestionnaires, mais de servir la société. Il affirme que, dans une certaine mesure, la plupart des écoles de commerce font partie du problème, car elles ne servent qu’à exacerber les inégalités sociales et à concentrer la richesse entre les mains de quelques-uns. La FDC a l’intention de faire le contraire.

La FDC et le cofondateur de CoachingOurselves, Henry Mintzberg, partagent les croyances sur le côté pratique de la gestion et son impact social. Vraiment, ils sont le partenaire idéal de CoachingOurselves!

Le 17 mars, Henry s’est joint à nous lors de l’inauguration officielle de CoachingOurselves au Brésil. Il a expliqué comment CoachingOurselves est né d’une compréhension approfondie de la nature du travail de gestion, qui a favorisé sa nouvelle approche de l’éducation de gestion.

Par l’entremise de CoachingOurselves, la FDC peut désormais proposer un programme interne évolutif utilisant les groupes de coaching par les pairs et le catalogue de plus de 80 modules de coaching de CoachingOurselves écrits par des penseurs de gestion de renommée tels que Edgar Schein, Philip Kotler, David Ulrich, Henry Mintzberg, et plusieurs autres. Le directeur de la FDC, Roberto Sagot, a ajouté que cela apporte les connaissances et les résultats des programmes de la FDC directement au sein de l’entreprise : « du savoir aux résultats ». Avec CoachingOurselves, les programmes de la FDC peuvent maintenant combiner l’impact individuel avec l’impact de l’équipe à l’échelle organisationnelle pour rendre les organisations plus compétitives et, en même temps, plus pertinentes pour la société.

Nous tenons à remercier Vivianne, Erlana et Laura d’avoir rendu possible ce partenariat. Erlana est une dirigeante de Dentsu Aegis et professeure agrégée à la FDC… en plus d’être une grande admiratrice de Henry Mintzberg! Elle était présente lors de notre événement « Une journée avec Henry Mintzberg » le 7 septembre 2016, ce qui l’a motivée à appeler Vivianne et Roberto de la FDC. Vivianne a mis en œuvre l’idée du partenariat entre CoachingOurselves et la FDC, et avec Laura, a travaillé sans relâche pour organiser l’événement de lancement. Bravo Vivianne, Laura et Erlana, qui représentent, comme le dit Henry, la culture du « pourquoi pas? » du Brésil!